¿Por qué tu equipo de soporte IT está siempre saturado pero los resultados no llegan? Descubre cómo aplicar la Teoría de las Restricciones (TOC) para identificar el cuello de botella invisible. José Manuel Hernández Agudo nos enseña a pasar de la optimización local al flujo de valor global.
003. Elimina cuellos de botella en soporte IT
¿Por qué en tantos departamentos de soporte IT todo el mundo parece estar trabajando sin descanso mientras los proyectos no avanzan y los clientes se quejan de los retrasos? Esta es la gran paradoja de los servicios modernos. No es falta de esfuerzo, es un problema de flujo.
En este tercer episodio, nos sumergimos en la Teoría de las Restricciones (TOC) aplicada específicamente a la gestión de servicios y soporte técnico. Basándonos en el conocimiento de José Manuel Hernández Agudo y conectando con el clásico empresarial 'La Meta' de Eliyahu M. Goldratt, exploramos cómo identificar ese eslabón más débil que dicta el ritmo de toda tu organización. En un entorno BANI (quebradizo, ansioso, no lineal e incomprensible), entender dónde reside el cuello de botella invisible es la única forma de evitar el colapso sistémico.
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Descubre las herramientas de 'trinchera' para encontrar la restricción real en tus operaciones de IT y soporte.
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Resumen ejecutivo del episodio
El episodio 003 aborda la falacia de la 'ilusión de la saturación': la creencia de que si todos están ocupados, la empresa es productiva. José Manuel explica que optimizar cualquier parte del sistema que no sea el cuello de botella es una pérdida de tiempo e incluso puede empeorar la situación.
Puntos fundamentales analizados:
• El paso del entorno VUCA al BANI: Por qué los sistemas actuales son tan frágiles ante cualquier imprevisto.
• Optimización Local vs. Global: Por qué tener desarrolladores rápidos no sirve de nada si el control de calidad o la aprobación directiva son lentos.
• La Restricción Humana y de Políticas: En servicios IT, el problema rara vez es la tecnología; suele ser la burocracia, la falta de comunicación o la fragilidad del conocimiento concentrado en una sola persona.
• El 'Veneno' de la Multitarea: Cómo el saltar de ticket en ticket destruye el flujo de valor y agota a los equipos.
Qué aprenderás en este episodio
A distinguir entre los síntomas (quejas de clientes, retrasos) y la restricción real (causa raíz).
Por qué la eficiencia del 100% en todos los puestos es un error estratégico que paraliza el sistema.
Herramientas visuales como el Mapa de Procesos con 'honestidad brutal' para detectar retenciones.
La técnica de los 5 Porqués para llegar al origen estructural de los fallos en el servicio.
Cómo proteger el eslabón más débil para asegurar la estabilidad global de la empresa.
Ideas clave del episodio
'Optimizar cualquier cosa que no sea el cuello de botella es una completa ilusión'.
'En servicios IT, la limitación casi nunca es el servidor; es el factor humano o las políticas internas'.
'La fragilidad del conocimiento es un cuello de botella invisible que puede hundir a una organización de la noche a la mañana'.
'El ruido es el cliente gritando; el problema es el proceso que permitió que ese ticket se atascara'.
'La multitarea no es productividad, es un pasaporte directo al agotamiento de la plantilla'.
'El verdadero cuello de botella es a menudo el miedo corporativo y las reglas intocables que nosotros mismos inventamos'.
Desarrollo didáctico del contenido
El Cuello de Botella en Soporte IT
A diferencia de una fábrica, donde ves las cajas apiladas, en soporte el 'inventario' son los tickets abiertos. Si tu equipo N1 escala tickets a una velocidad que el N2 no puede procesar, has creado un cuello de botella que inmoviliza el valor del servicio.
Mapeo de Procesos con Honestidad
El episodio enseña a visualizar el recorrido del ticket desde el microsegundo de entrada hasta el cierre. Al dibujar este flujo con datos reales, los lugares donde el trabajo se amontona saltan a la vista gráficamente.
Análisis de Causa Raíz
Se presenta el caso de las '5000 impresoras'. A menudo culpamos a los técnicos por ser lentos cuando la restricción real es la falta de formación o manuales sobre nuevos modelos. Sin atacar esa causa raíz, cualquier presión sobre el personal solo generará ansiedad y más fallos.
Relación con el libro
Este episodio expande los conceptos de gestión de operaciones detallados en 'Cómo transformar empresas de servicios con Agile, Scrum y TOC'. José Manuel Hernández Agudo traduce la ingeniería de flujo de Goldratt al mundo de los servicios intangibles, proporcionando la 'gafas analíticas' necesarias para ver las restricciones invisibles en la oficina moderna.
Aplicación práctica en empresas de servicios IT
- Estructuras de Soporte N1-N3: Cómo evitar que el escalado de incidencias se convierta en un embudo burocrático.
- Gestión de la Fragilidad del Conocimiento: Estrategias para documentar y distribuir el saber técnico, evitando que la marcha de un empleado clave colapse el sistema.
- Auditoría de Políticas Internas: Identificar reglas 'sagradas' que hoy son el cuello de botella invisible.
- Control del WIP: Limitar la cantidad de tickets en los que un técnico puede trabajar simultáneamente para mejorar la calidad y el tiempo de resolución.
Transcripción
00:00:00 Marta
Bienvenidos a un nuevo análisis a fondo.
00:00:03 Marta
Hoy traemos un tema que estoy seguro de que a cualquiera que trabaje en el mundo de la tecnología, las operaciones o el soporte técnico le va a resonar muchísimo.
00:00:13 JM
Hola, ¿qué tal?
00:00:13 JM
Encantada de estar aquí en esta inmersión.
00:00:16 JM
Y sí, ya te digo yo que es un tema que toca fibra totalmente.
00:00:20 Marta
Vamos a sumergirnos de lleno en la teoría de las restricciones o TOC por sus siglas en inglés.
00:00:26 Marta
Y para hacer esto, hemos apilado sobre la mesa una serie de textos que son fascinantes, son del experto José Manuel Hernández Agudo y, además, conectan de maravilla con los conceptos de ese gran clásico empresarial que es La Meta, de Eliahu M.
00:00:41 Marta
Goldrat.
00:00:42 JM
Un libro fundamental, desde luego.
00:00:44 Marta
Exacto, pues nuestra misión hoy en esta inversión es entender cómo aplicar esta teoría específicamente en empresas de servicios, en soporte y en la gestión IT.
00:00:55 Marta
Vale, vamos a desgranar esto porque hay una gran pregunta que siempre flota en el ambiente de las empresas una que creo que todos nos hemos hecho alguna vez.
00:01:03 JM
A ver, ¿cuál es?
00:01:04 Marta
Pues es esta ¿Por qué en tantos departamentos de tecnología o de soporte todo el mundo parece estar trabajando sin parar?
00:01:12 Marta
Los equipos están al borde del colapso absoluto, los teclados echan humo y sin embargo los proyectos no avanzan y los clientes no dejan de.
00:01:20 JM
Quejarse de los retrasos Bueno, esa es, digamos,
00:01:24 JM
La gran paradoja de los servicios modernos y la respuesta a eso, aunque de entrada suene completamente contraintuitiva, no está en trabajar más horas ni en teclear más rápido.
00:01:34 Marta
Ya es que siempre nos dicen que hay que echarle más horas.
00:01:37 JM
Claro, pero es un error.
00:01:39 JM
La clave de todo un asunto radica en descubrir dónde se atasca realmente el flujo de trabajo.
00:01:45 JM
Si no encontramos ese punto exacto, cualquier esfuerzo extra que le pidamos al equipo es literalmente un desperdicio de energía.
00:01:52 JM
Y vamos, un pasaporte directo al agotamiento de la plantilla.
00:01:56 Marta
Es que la imagen típica que tenemos es la de un equipo intentando apagar fuegos constantemente, corriendo de un lado para otro.
00:02:02 Marta
En los textos que estamos analizando hoy se menciona que el entorno actual en el que operan los servicios Haití es cada vez más complejo.
00:02:09 JM
Sí, de hecho se utilizan siglas como VUCA o BANI para describir este caos organizativo.
00:02:15 Marta
Justo.
00:02:15 Marta
Y a veces la gente mezcla estos términos, pero tengo entendido que describen realidades con matices distintos, ¿no?
00:02:21 Marta
Matices que nos ayudan a entender por qué todo parece tan frágil hoy en día en las oficinas.
00:02:26 JM
Es una distinción muy pertinente, la verdad.
00:02:29 JM
A menudo metemos todo en el mismo saco, pero los textos de Hernández Agudo son súper precisos al respecto.
00:02:35 JM
A ver, venimos de hablar durante años del entorno VUCA.
00:02:38 Marta
Que es volátil, incierto, complejo y ambiguo, si no me equivoco.
00:02:43 JM
Eso es.
00:02:44 JM
Y eso describía muy bien los negocios a principios de los 2000.
00:02:48 JM
Pero el paradigma ha evolucionado hacia lo que llamamos entornos BANI y BANI significa algo mucho más visceral.
00:02:56 JM
Hablamos de entornos que son quebradizos, ansiosos, no lineales e incomprensibles.
00:03:02 Marta
Ostres, suene casi a diagnóstico médico, totalmente.
00:03:06 JM
Y la diferencia es vital porque en un entorno BANI el sistema entero está sostenido por hilos, o sea, aparentemente resiste, tiene una fachada de solidez estupenda, pero a la mínima tensión.
00:03:17 JM
Se quiebra por completo.
00:03:18 Marta
Se va todo al traste por una tontería.
00:03:20 JM
Exacto.
00:03:21 JM
Un proveedor se retrasa con una pieza de un servidor o un cliente cambia de opinión en el último minuto sobre los requisitos de un software o, fíjate, un simple correo ambiguo desata una cadena de errores que tumba todo un servicio de atención al cliente.
00:03:36 Marta
Claro.
00:03:37 Marta
Y frente a esa fragilidad, frente a esa sensación de que todo se puede romper en cualquier momento, la respuesta instintiva de casi cualquier directivo es exigir más productividad en todas las áreas a la vez.
00:03:48 JM
Así es.
00:03:49 Marta
Es como si pensaran, oye, si el barco se hunde, que todo el mundo achique agua lo más rápido posible, sin importar dónde estén sentados.
00:03:57 Marta
Se pide a todo el departamento desde desarrollo hasta soporte de nivel uno que rinda el 100% de su capacidad.
00:04:04 JM
Y esa es precisamente la trampa monumental en la que caen la inmensa mayoría de las organizaciones.
00:04:10 JM
Es la ilusión de la saturación, la ilusión de la saturación.
00:04:14 JM
Me gusta el término, sí, porque si miras la oficina y ves a todo el mundo tecleando frenéticamente con cara de estrés, tú asumes que la empresa es hiperproductiva.
00:04:24 JM
Y aquí es donde la teoría de las restricciones, la famosa T o C, introduce un concepto que es demoledor.
00:04:30 JM
Y es que optimizar cualquier cosa que no sea el cuello de botella es una completa ilusión.
00:04:36 Marta
Y de hecho empeora la situación, no la empeora muchísimo.
00:04:40 Marta
Sí, a ver, a ver, detengámonos ahí 1 segundo porque eso ataca directamente al sentido común corporativo que nos han enseñado siempre.
00:04:47 Marta
¿Me estás diciendo que mejorar la eficiencia de un equipo puede ser contraproducente?
00:04:51 JM
Si ese equipo no es la restricción del sistema?
00:04:54 JM
Sí, estoy totalmente convencida de ello.
00:04:57 JM
Goldrad lo explicaba maravillosamente en la meta.
00:05:00 Marta
Con la analogía de la fábrica, sí, la analogía de las máquinas.
00:05:03 JM
Esa es, imagina una planta de producción donde hay una máquina específica que solo puede procesar 10 piezas por hora.
00:05:12 JM
Ese es tu límite.
00:05:13 JM
No hay más.
00:05:14 JM
Si el departamento anterior, el que le pasa las piezas a esa máquina, se optimiza y empieza a producir 20 piezas por hora porque ha mejorado su eficiencia local, ¿qué consigues?
00:05:26 Marta
Pues a ver.
00:05:27 Marta
Supongo que consigues una montaña gigante de piezas a medio terminar acumulándose justo delante de la máquina lenta.
00:05:33 JM
Exacto.
00:05:34 JM
Y eso solo ha conseguido inmovilizar capital, ocupar espacio en la fábrica y crear estrés en los trabajadores.
00:05:41 JM
Pues en los servicios de IT y soporte pasa exactamente lo mismo, aunque no veamos las piezas físicamente.
00:05:47 Marta
Claro, porque es un trabajo del conocimiento, no hay cajas apiladas.
00:05:50 JM
Eso es.
00:05:51 JM
Si tienes un equipo de desarrolladores que programa rapidísimo,
00:05:55 JM
Pero tu departamento de control de calidad solo puede revisar un código al día.
00:06:00 JM
Lo único que consigues programando más rápido es acumular una lista interminable de tareas pendientes, ese famoso backlog del que tanto se habla, amontonado justo en la puerta de control de calidad.
00:06:11 Marta
Madre mía, es que es tal cual.
00:06:13 JM
Por eso, intentar mejorar la velocidad de los desarrolladores en este escenario es inútil.
00:06:18 JM
No logras un impacto real en la entrega final al cliente, que es lo que importa.
00:06:21 Marta
Vale, la analogía de la fábrica es clarísima.
00:06:24 Marta
Pero llevemos esto al terreno pantanoso de los servicios, del soporte técnico o de las operaciones del día a día.
00:06:31 Marta
Porque, oye, en una fábrica, tú ves la máquina echando humo, la puedes señalar con el dedo y decir el problema está ahí, claro.
00:06:38 Marta
Pero en una oficina o abismo, en un entorno de teletrabajo donde cada uno está en su casa, ¿qué significa exactamente una restricción en el mundo real?
00:06:47 JM
Pues una restricción se define de forma muy práctica como el eslabón más débil del sistema.
00:06:53 JM
Es ese punto específico que dicta el ritmo y limita el rendimiento global de toda la organización.
00:06:59 JM
Y lo fascinante aquí, y es algo en lo que el material base incide muchísimo, es que cuando nos alejamos de las cintas transportadoras y entramos en el mundo de la gestión Haití, la limitación casi nunca es la tecnología.
00:07:12 Marta
No, siempre tendemos a echarle la culpa al servidor ya.
00:07:16 JM
Pero rara vez el problema es que el servidor sea lento o que el software no tenga capacidad suficiente.
00:07:21 JM
El verdadero cuello de botella, en la inmensa mayoría de los casos, es el factor humano o las políticas internas.
00:07:27 Marta
Ostras, eso le da una dimensión completamente distinta al problema.
00:07:32 Marta
O sea, no es un fallo del sistema informático, somos nosotros mismos frenando el sistema.
00:07:37 JM
Así es, hablamos de la resistencia natural al cambio.
00:07:42 JM
De la falta de comunicación crónica entre departamentos que trabajan en silos estancos o de reglas burocráticas que, francamente, a veces rozan lo absurdo.
00:07:51 Marta
La temida burocracia.
00:07:53 JM
Sí, los textos de Hernández Agudo son una mina de oro en este sentido, porque aterrizan la teoría a cosas que vemos a diario.
00:08:01 JM
Piensa en el clásico problema de la burocracia desmedida.
00:08:05 JM
En muchas empresas de servicios hay una cultura del sello de caucho.
00:08:09 Marta
El que tiene que firmar todo para que algo avance.
00:08:11 JM
Justo hay un único responsable de operaciones que tiene que revisar y aprobar manualmente decenas de permisos cada día para que los técnicos de sistemas puedan ejecutar su trabajo.
00:08:21 Marta
Me lo imagino perfectamente.
00:08:23 Marta
El típico correo que se queda en la bandeja de entrada del jefe esperando un triste OK durante semanas.
00:08:29 JM
Ese es el punto crítico.
00:08:31 JM
Ese único responsable se convierte de facto en el cuello de botella de toda la empresa.
00:08:37 JM
Y da igual lo rápidos, talentosos o eficientes que sean los técnicos que están por debajo.
00:08:41 JM
Si la aprobación de ese directivo no llega porque el hombre está en reuniones todo el día, el trabajo en cascada se detiene por completo.
00:08:48 Marta
O sea, el límite de la empresa es la capacidad de ese directivo para leer correos.
00:08:53 Marta
Tela, tela, sí, y leyendo las fuentes me topé con otra anécdota que me pareció para enmarcar.
00:08:59 Marta
Ilustra muy bien esto de que la restricción es humana.
00:09:02 Marta
Se menciona el caso de la fragilidad del conocimiento en un departamento de servicio técnico.
00:09:07 Marta
¿Podrías explicarnos cómo funcionaba esa dinámica?
00:09:10 Marta
Porque parecía un equipo modélico desde fuera.
00:09:12 JM
Un servicio técnico que durante años funcionó como un reloj suizo.
00:09:16 JM
Los clientes estaban contentísimos, los tiempos de respuesta eran envidiables.
00:09:21 JM
Sonaba perfecto, sí, pero toda esa estructura descansaba sobre los hombros de una única persona clave.
00:09:28 JM
Este empleado era el que conocía las configuraciones raras, el que sabía cómo tratar a cada cliente específico y el que manejaba unas complejas hojas de cálculo de las que dependía todo.
00:09:38 Marta
Hojas de cálculo que asumo no estaban documentadas en ninguna parte, ¿verdad?
00:09:42 JM
Por supuesto que no eran su herramienta personal, su pequeño tesoro.
00:09:46 JM
El problema estalló cuando un buen día esta persona clave decidió marcharse de la empresa.
00:09:52 Marta
Adiós, muy buenas.
00:09:53 JM
Exacto, y de la noche a la mañana el sistema entero colapsó.
00:09:58 JM
Resultó que toda la operativa dependía de archivos opacos y de procesos que solo existían en la cabeza de este exempleado.
00:10:05 JM
La organización no era robusta para nada, simplemente aguantaba por pura inercia.
00:10:10 JM
Madre mía, en ese caso, la restricción del sistema.
00:10:13 JM
El verdadero cuello de botella que nadie quiso ver era la concentración extrema del conocimiento en un solo punto que no era replicable.
00:10:21 Marta
Lo que nos lleva a una reflexión bastante dura para los managers.
00:10:25 Marta
La verdadera fortaleza de tus operaciones no se mide un martes por la mañana, cuando todo fluye perfectamente y brilla el sol se mide por la capacidad que le tiene tu eslabón más débil para soportar un imprevisto.
00:10:35 JM
Esa es la esencia de los entornos Vani.
00:10:38 JM
Si tu eslabón débil se rompe, el sistema no se degrada poco a poco, se paraliza de golpe.
00:10:43 Marta
Y aquí es donde la cosa se complica en las trincheras del día a día en la oficina.
00:10:48 Marta
Porque claro, con el caso sobre la mesa charlando aquí tranquilamente, es muy fácil verlo.
00:10:52 Marta
Pero cuando estás metido en la vorágine, es facilísimo confundir el ruido con el problema real.
00:10:58 Marta
Y el ruido suele ser el cliente gritando al teléfono porque su incidencia lleva tres días sin resolverse.
00:11:03 JM
Completamente de acuerdo.
00:11:05 Marta
Entonces, ¿qué herramientas proponen los textos para dejar de perseguir esos síntomas y encontrar al verdadero culpable a la restricción real?
00:11:12 JM
Pues mira, esa distinción entre síntoma y causa raíz es el corazón de la teoría de las restricciones.
00:11:19 JM
Perseguir síntomas es como tomarte un analgésico para una infección grave.
00:11:22 JM
Te quita el dolor un rato, pero el problema sigue ahí y probablemente crezca.
00:11:27 Marta
Pan para hoy y hambre para mañana.
00:11:29 JM
Eso es.
00:11:30 JM
Para encontrar la verdadera restricción, los documentos aportados proponen dejar las suposiciones a un lado y usar herramientas visuales y analíticas muy concretas.
00:11:40 JM
La primera y más importante es el mapa de procesos.
00:11:43 Marta
Vale, ¿y cómo se hace un mapa de procesos que no se quede en un simple dibujo bonito en una pizarra que luego nadie mira?
00:11:48 JM
Buena apreciación.
00:11:50 JM
Se trata de visualizar absolutamente todo el recorrido, pero con honestidad brutal, desde el microsegundo en que entra un ticket de soporte por la puerta hasta que se cierra definitivamente y el cliente confirma que está satisfecho.
00:12:03 Marta
O sea, paso por paso.
00:12:05 JM
Hay que mapear quién lo toca, cuánto tiempo lo tiene.
00:12:08 JM
¿Qué validaciones necesita y a dónde va después?
00:12:11 JM
Al dibujar ese flujo con datos reales, saltan a la vista los lugares donde el trabajo se acumula de verdad.
00:12:17 JM
Vas a ver gráficamente dónde se amontonan los tickets esperando ser atendidos?
00:12:22 Marta
Entiendo, es como mirar un mapa de tráfico en hora punta y ver dónde está la línea roja de la retención en la autovía.
00:12:28 JM
Una analogía perfecta.
00:12:30 JM
La segunda herramienta es el análisis inteligente de los KPIs de los indicadores de desempeño que todos conocemos.
00:12:37 JM
Y digo inteligente porque el error común es mirar las métricas de forma aislada.
00:12:41 Marta
Claro, cada departamento mira lo suyo y ya está.
00:12:44 JM
Exacto.
00:12:45 JM
Si miramos un panel y vemos que el tiempo medio de resolución de incidencias está subiendo drásticamente y al mismo tiempo observamos que los tickets pendientes no dejan de crecer.
00:12:55 JM
Y además los SL A, esos acuerdos de nivel de servicio que nos marcan el tiempo límite de respuesta frente al cliente, se están incumpliendo sistemáticamente.
00:13:04 JM
No podemos tratar esos datos como problemas separados.
00:13:07 Marta
Tienen que estar conectados por narices.
00:13:09 JM
Hay que buscar la conexión lógica.
00:13:11 JM
Hay un único punto de origen que está desencadenando todo ese efecto dominó.
00:13:15 Marta
Y para llegar a ese punto de origen, el material subraya muchísimo la técnica de los 5 porqués y el análisis de causa raíz.
00:13:22 Marta
Básicamente es no conformarse con la primera excusa que te dan, sino rascar sistemáticamente preguntando por qué ocurre algo hasta llegar a la base estructural.
00:13:31 JM
Exactamente, es tirar del hilo.
00:13:33 Marta
Y aquí hay un ejemplo en las fuentes, el de las 5:00 1000 impresoras, que me parece brutal porque retrata perfectamente cómo nos auto engañamos en la gestión EIT.
00:13:41 Marta
Nos lo cuentas un poco.
00:13:43 JM
Sí, es uno de mis ejemplos favoritos porque demuestra lo facilísimo que.
00:13:47 JM
Es culpar a la gente equivocada.
00:13:49 JM
En estos casos, imaginemos el escenario.
00:13:52 JM
Una empresa de servicios IT gestiona un parque de 5000 impresoras corporativas repartidas en 2500 sedes diferentes.
00:14:00 JM
Un volumen bestial bestial.
00:14:02 JM
De repente, la central empieza a recibir una avalancha de quejas de los clientes por retrasos inaceptables en las reparaciones.
00:14:11 JM
El síntoma evidente, lo que decían los datos superficiales en la pantalla.
00:14:16 JM
Era que los técnicos de campo tardaban muchísimo en las intervenciones o directamente no resolvían el problema en la primera visita.
00:14:24 Marta
Y claro, la reacción de manual de cualquier coordinadora ahí sería pensar, oye, tengo técnicos muy lentos o muy vagos, voy a tener que empezar a presionarles para que corran más.
00:14:35 JM
Esa fue la tentación inicial, desde luego.
00:14:38 JM
De hecho, los datos puros mostraban que los tickets relacionados con impresoras.
00:14:43 JM
Tenían un devastador 40% de tasa de reapertura, es decir, casi la mitad de las veces el técnico iba, decía que estaba arreglado y al día siguiente la impresora volvía a fallar.
00:14:56 JM
Pero en lugar de sancionar a los técnicos, que era lo fácil, decidieron aplicar el análisis de causa raíz.
00:15:03 JM
¿Empezaron a preguntar por qué?
00:15:05 JM
¿Por qué los técnicos tardan tanto?
00:15:07 JM
¿Por qué no saben arreglar la avería a la primera?
00:15:11 JM
¿Por qué no saben arreglarla?
00:15:12 JM
Porque son modelos nuevos, muy complejos, porque no saben manejar modelos nuevos y ahí saltó la liebre.
00:15:19 Marta
Ahí llegaron al verdadero problema estructural.
00:15:22 JM
Descubrieron que el problema no era la falta de actitud ni la pareja de los técnicos.
00:15:26 JM
El verdadero cuello de botella era que la empresa había desplegado cientos de impresoras de última generación sin proporcionar a los técnicos los manuales adecuados ni la formación necesaria para esos modelos específicos.
00:15:39 Marta
O sea, les mandaron a la guerra sin fusil y van.
00:15:42 JM
Completamente a ciegas, intentando adivinar cómo reparar maquinaria súper compleja allí in situ.
00:15:48 JM
Esa falta de capacitación técnica y de recursos formativos en la central era la verdadera restricción de todo el sistema.
00:15:56 Marta
Fíjate en el daño que hubiera hecho la primera solución que se nos venía a la cabeza.
00:16:00 Marta
Si el directivo de turno se limita a enviar un correo exigiendo a los técnicos que bajen sus tiempos por decreto, sin darles manuales ni nada, habría provocado una crisis enorme.
00:16:10 JM
Habría sido catastrófico, habrían generado una ansiedad tremenda en la plantilla, más desmotivación.
00:16:16 JM
Los técnicos habrían hecho chapuzas para cerrar los tickets rápido por el miedo a la bronca y la insatisfacción del cliente se habría multiplicado por 10.
00:16:25 JM
Al usar t o cy localizar la verdadera restricción, pudieron frenar un momento, dirigir los recursos y el presupuesto a crear una base de conocimiento sólida y organizar sesiones de formación rápida.
00:16:38 JM
Una vez que destaparon ese cuello de botella, el flujo de trabajo volvió a la normalidad casi de inmediato.
00:16:44 Marta
Vale, creo que con esto tenemos clarísimo cómo diagnosticar el problema.
00:16:48 Marta
Ya sabemos encontrar al culpable, pero vamos a meternos un poco en el barro de la solución operativa.
00:16:53 Marta
Identificamos el cuello de botella, vale.
00:16:56 Marta
¿Qué hacemos al día siguiente al llegar a la oficina?
00:16:59 JM
Ahí es donde la cosa se pone interesante.
00:17:01 Marta
Los textos de Arnaldez Agudo detallan la aplicación de los 5 pasos clásicos de la teoría de las restricciones y además le dan un giro muy moderno, integrándolos con metodologías ágiles.
00:17:10 Marta
Vamos a repasar estos 5 pasos, si te parece, me parece perfecto.
00:17:13 Marta
Pongamos un escenario común para la audiencia, una empresa de soporte donde la tasco monumental está en un técnico especialista que tiene que validar la asignación de repuestos caros para servidores.
00:17:24 JM
Todo pasa por él, un escenario muy realista.
00:17:28 JM
Bien, el paso uno es identificar, como ya hemos visto con los mapas de procesos y los porqués, analizamos el flujo y localizamos sin lugar a dudas que ese técnico especialista es nuestra restricción.
00:17:41 JM
Él es el cuello de botella.
00:17:42 Marta
Perfecto, paso superado.
00:17:44 Marta
Entramos en el paso 2, explotar la restricción.
00:17:48 Marta
Y te digo una cosa, esa palabra explotar siempre me suena un poco agresiva en un entorno de recursos humanos.
00:17:54 JM
Ya es verdad, es un término muy de fábrica.
00:17:57 JM
Hay que matizar un poco.
00:17:58 JM
Explotar no significa hacer que esa persona trabaje 14 horas al día hasta que colapse y se dé de baja.
00:18:05 JM
Significa sacar el máximo rendimiento de ese punto limitante, asegurándonos de que no se desperdicie ni un solo segundo de su capacidad operativa en cosas superfluas.
00:18:15 JM
Y lo clave aquí, ojo, es sin gastar dinero extra todavía.
00:18:18 JM
Si este técnico es el único que sabe validar repuestos complejos, hay que garantizar que su tiempo se dedique pura y exclusivamente a eso.
00:18:25 Marta
O sea, liberarle de toda la basura administrativa que le rodea.
00:18:29 JM
Correcto.
00:18:29 JM
Se le quita el papeleo irrelevante, se le exime de asistir a reuniones de estado del proyecto que no le aportan nada de nada y, por supuesto, no se le pide que atienda llamadas de nivel uno de clientes enfadados.
00:18:39 JM
Se protege su tiempo como el recurso más valioso de la empresa?
00:18:43 Marta
Tiene toda la lógica del mundo y de ahí saltamos al paso tres, que es subordinar.
00:18:49 Marta
Y te confieso que leyendo las fuentes, este paso me pareció de lejos el más complicado de aplicar porque requiere un cambio de mentalidad radical en la cultura de la empresa.
00:18:58 JM
Tienes toda la razón.
00:18:59 JM
Es el paso donde fracasan la mayoría de las implementaciones, precisamente porque implica un cambio político y cultural muy fuerte.
00:19:07 JM
Subordinar significa que absolutamente todo el resto del sistema, todos los demás departamentos, por muy importantes que se crean, deben alinear su ritmo de trabajo al ritmo de esa restricción.
00:19:19 Marta
Es fuerte, sí.
00:19:20 JM
En nuestro ejemplo implica establecer reglas estrictas para que ningún comercial o técnico de campo envíe peticiones urgentes, mal documentadas o incompletas, que obliguen a nuestro especialista a perder el tiempo persiguiendo datos que faltan.
00:19:33 Marta
Entiendo, o sea, es plantarse y decirle a un jefe de ventas: no puedes saltarte la cola ni puedes mandarle el curro a medias a este técnico porque es tu cliente VIP, porque si lo haces, paralizas a toda la empresa.
00:19:46 Marta
Básicamente, subordinar el ego de los departamentos al flujo global.
00:19:50 JM
Una definición impecable de verdad.
00:19:53 JM
Todo el mundo debe entender que su prioridad número uno es proteger a ese eslabón débil y facilitarle el trabajo, no maximizar sus propias métricas departamentales de ventas o de lo que sea.
00:20:05 Marta
Y si después de exprimirle el jugo al tiempo del especialista y de subordinar a toda la empresa para que le dejen trabajar en paz, resulta que el atasco sigue ahí porque bueno.
00:20:14 Marta
Simplemente hay demasiados repuestos que validar en el día a día.
00:20:18 Marta
Llegamos al paso cuatro, elevar.
00:20:20 JM
Exacto.
00:20:21 JM
Aquí es donde por fin abrimos la cartera.
00:20:24 JM
Si el sistema ya no da más de sí organizativamente, tenemos que elevar la capacidad estructural.
00:20:30 JM
Esto puede significar comprar un software impulsado por inteligencia artificial para prevalidar las piezas más comunes automáticamente.
00:20:38 Marta
O contratar a más gente, supongo.
00:20:40 JM
Sí, contratar y formar a 2 técnicos adicionales para que ayuden a nuestra especialista o incluso externalizar una parte del proceso.
00:20:48 JM
Básicamente se invierte en recursos financieros para ensanchar físicamente el cuello de botella hasta que deja de serlo.
00:20:55 Marta
Y eso nos lleva al último paso, el paso 5, repetir o como advierten los textos, con muchísimo énfasis, no dejar que la inercia se apodere de nosotros y nos acomodemos.
00:21:06 JM
Es una advertencia vital porque el éxito te vuelve complaciente.
00:21:10 JM
Una vez que has elevado la capacidad de ese técnico especialista, el flujo de trabajo será muchísimo más rápido y las piezas de servidor saldrán a tiempo de sobra.
00:21:20 Marta
Todo el mundo feliz.
00:21:21 JM
Sí, pero inevitablemente, como ahora el agua fluye con más fuerza por ese punto, se va a atascar más adelante.
00:21:29 JM
Quizás ahora el nuevo cuello de botella sean los técnicos de campo que no dan abasto para instalar todas las piezas que salen de golpe del almacén.
00:21:38 JM
El atasco se ha movido de sitio, claro, así que la regla número uno es no asumir nunca que el trabajo está hecho de forma definitiva.
00:21:47 JM
Hay que volver al paso uno y empezar el análisis de nuevo.
00:21:51 JM
Es la encarnación pura del concepto de mejora continua.
00:21:54 Marta
Llegados a este punto, me gustaría conectar todo esto con la forma en la que se trabaja hoy en día en casi cualquier empresa de software o IT, porque claro, la teoría de las restricciones nació en los años 80.
00:22:06 Marta
Con Goldrath, pero las fuentes insisten muchísimo en que T o C hace un matrimonio absolutamente perfecto con metodologías modernas como Agile y específicamente con Scrum.
00:22:16 Marta
Y claro, uno se pregunta cómo se encajan piezas que parecen de mundos o épocas tan distintas?
00:22:22 JM
Pues encajan porque resuelven problemas complementarios.
00:22:25 JM
Agile y Scrum proporcionan un marco de trabajo excelente para la gestión del día a día.
00:22:31 JM
Te dan flexibilidad, dividen proyectos enormes en esos ciclos cortos que llamamos sprints y fomentan equipos transparentes y autoorganizados.
00:22:40 Marta
Sí, todo el mundo usa Scrum hoy en día.
00:22:42 JM
Claro, porque Scrum es un motor fantástico para mantener al equipo en movimiento constante.
00:22:48 JM
Pero Scrum, por su propia naturaleza iterativa, no siempre te da la visión sistémica para decirte cuál es la tarea estratégicamente más crítica para la supervivencia a largo plazo de todo el sistema.
00:23:00 Marta
Claro.
00:23:01 Marta
Un equipo Scrum puede estar cerrando tickets a la velocidad de la luz, cumpliendo todos los puntos de su sprint como campeones, pero trabajando en cosas que realmente no desatascan el verdadero problema de la empresa, ¿no?
00:23:13 JM
Ahí le has dado.
00:23:15 JM
Y ahí es precisamente donde entra la teoría de las restricciones como guía.
00:23:19 JM
TOC le aporta a Gile la dirección estratégica que le falta a veces.
00:23:23 JM
Se sienta en la mesa de planificación del sprint y le dice al equipo, a ver, mirad, podemos hacer muchas cosas chulas,
00:23:30 JM
Pero esto es lo que debemos priorizar.
00:23:32 Marta
Esta quincena les marca el norte.
00:23:35 JM
Justo si volvemos al entorno de desarrollo de software y el análisis TOC nos dice que el atasco masivo de la empresa está en la revisión de ciberseguridad antes de lanzar a producción, el sprint no debería llenarse de tareas para diseñar una nueva interfaz visual de usuario, por mucho que al equipo de diseño le apetezca lucirse.
00:23:55 Marta
Porque estaríamos cometiendo el error de la fábrica otra vez.
00:23:58 Marta
Estaríamos acumulando código de una interfaz súper bonita frente a la puerta del auditor de seguridad que no da abasto con lo que ya tiene exactamente.
00:24:06 JM
Al integrar ambas filosofías, TOC dicta que el objetivo de ese sprint de Scrum debe ser unirse en bloque para desbloquear la restricción.
00:24:14 JM
Quizás el equipo de desarrollo deba dedicar esas 2 semanas a programar herramientas de testeo automático para ayudar al departamento de seguridad.
00:24:22 Marta
O a documentar mejor el código para que las auditorías sean más rápidas, claro.
00:24:26 JM
Eso es.
00:24:27 JM
Scrum proporciona la metodología para ejecutar el trabajo rápido y bien, y TOC proporciona la brújula que asegura que ese esfuerzo apunta al verdadero problema.
00:24:37 JM
Evitas el clásico síndrome de las empresas tecnológicas de tener a decenas de personas corriendo muchísimo, pero en direcciones que no hacen avanzar a la compañía en absoluto.
00:24:47 Marta
Es una sinergia fascinante.
00:24:49 Marta
Scrum es el motor y TOC es el volante.
00:24:52 Marta
Llegamos al final de esta inmersión profunda.
00:24:54 Marta
Y creo que toca hacer un pequeño resumen para llevar los conceptos clave a casa.
00:24:59 Marta
Si hay una gran revelación en todo el material de Hernández Agudo que hemos cruzado con la filosofía de Goldrat, es que necesitamos redefinir de manera urgente lo que significa el éxito en un equipo de trabajo.
00:25:09 JM
Sin duda.
00:25:10 Marta
Un departamento productivo no es aquel donde 100 personas están tecleando furiosamente en su propio silo sin mirar al de al lado.
00:25:16 Marta
Un equipo verdaderamente exitoso es el que logra un flujo constante de valor hacia el cliente.
00:25:22 Marta
Y solo lo logra porque tiene la humildad y la inteligencia de identificar, proteger y gestionar colectivamente su eslabón más débil.
00:25:29 JM
Y yo añadiría que, frente al estrés constante de esos entornos van y que mencionábamos al principio del todo, donde todo parece volátil e incomprensible, aplicar la teoría de las restricciones actúa como un ancla psicológica brutal para el equipo.
00:25:44 Marta
Un alivio, vaya total.
00:25:46 JM
En lugar de pedir a la gente que mejore en 100 cosas a la vez, lo cual genera un nivel de ansiedad paralizante, T o C ofrece una única pregunta clara en la que enfocar toda la energía.
00:25:57 JM
¿Dónde está el verdadero problema hoy?
00:25:59 JM
Al centrar la atención colectiva en un solo punto, lo incomprensible empieza a tener forma, el estrés disminuye muchísimo y las soluciones se vuelven técnica y humanamente viables.
00:26:10 Marta
Que hagan síntesis para cerrar la parte analítica y bueno, para despedirnos de verdad.
00:26:15 Marta
Quiero dejar sobre la mesa una idea que se extrae muy sutilmente de las experiencias relatadas en las fuentes y que me ha dejado dándole muchas vueltas esta semana.
00:26:23 JM
A ver, cuéntame.
00:26:24 Marta
Pues que cuando las organizaciones logran apartar el ego, mapear sus procesos de forma transparente y analizar sin prejuicios, la gran mayoría descubre una verdad bastante incómoda.
00:26:35 Marta
Se dan cuenta de que su mayor restricción nunca fue la falta de presupuesto, tampoco fue la falta de personal brillante, ni que sus herramientas informáticas se hubieran quedado obsoletas.
00:26:44 JM
Descubren
00:26:45 JM
el verdadero cuello de botella era el miedo corporativo.
00:26:48 Marta
Sentimientos de aprobación o políticas internas que ellos mismos habían inventado años atrás y que ahora se han convertido en un dogma intocable.
00:26:56 Marta
Así que la pregunta provocativa que dejamos flotando en el aire para que quienes nos escuchan reflexionen sobre su propio puesto de trabajo es la siguiente: ¿Cuántas de las reglas intocables y de los procedimientos sagrados que seguís a rajatabla en vuestra empresa actual son en
00:27:12 Marta
¿En realidad el cuello de botella invisible que os está paralizando.
00:27:15 JM
Una pregunta para enmarcar.
00:27:17 Marta
Ha sido un auténtico placer desgranar todo este conocimiento.
00:27:20 Marta
Invitamos a la audiencia a observar sus propios entornos de operaciones y soporte con estas nuevas gafas analíticas, buscando siempre ese eslabón más débil para protegerlo.
00:27:29 Marta
Hasta la próxima inmersión.
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