El episodio 007 aborda el fenómeno del 'teatro de la productividad' en las empresas de servicios: un decorado de modernidad (puffs, post-its y dailys) que oculta un motor operativo gripado. El análisis desmonta el maquillaje Agile para proponer una transformación de fondo, centrada en el flujo de valor, la eliminación de la multitarea operativa (CCPM) y la resolución de las restricciones humanas mediante la Teoría de las Restricciones (TOC).
Presentación
Marta y JM diseccionan la brecha entre la imagen de vanguardia metodológica y el caos operativo real. Basado en el libro 'Cómo transformar empresas de servicios con Agile, Scrum y TOC' (2025), este episodio invita a abandonar la obsesión por la liturgia para abrazar la disciplina sistémica.
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Qué aprenderás en este episodio
A identificar las señales del 'Maquillaje Agile' (liturgia vs valor).
El impacto devastador de la multitarea operativa y su coste cognitivo.
Los 5 pasos de la focalización de TOC para desatascar el sistema.
La diferencia entre 'documentar el desastre' y solucionar el problema.
Cómo superar la 'Cultura del Héroe' para construir resiliencia estructural.
Ideas clave del episodio
“El fracaso de Agile no es el método, sino adoptar la forma externa ignorando el fondo.”
“La multitarea es una falacia: el coste cognitivo de cambiar de contexto destruye la productividad.”
“En servicios, el problema no son las personas, es el sistema y su diseño organizativo.”
“Un líder excelente no cuenta horas ni da órdenes tácticas; libera restricciones.”
Desarrollo didáctico del contenido
Cada vez que un técnico interrumpe un problema complejo para atender una 'urgencia', el cerebro sufre una penalización. La cadena crítica (CCPM) explica que cargar y descargar contextos mentales genera una pérdida dramática de productividad. El 'teatro de la productividad' fomenta este movimiento frenético que, paradójicamente, produce cero avance real.
El Ciclo de Focalización de TOC
Para no apagar fuegos a ciegas, el episodio desarrolla los 5 pasos:
1. IDENTIFICAR la restricción (el embudo).
2. EXPLOTAR la restricción (sacarle partido sin dinero).
3. SUBORDINAR todo lo demás (frenar el resto si es necesario para no saturar).
4. ELEVAR la restricción (invertir).
5. REPETIR (el cuello de botella siempre se mueve).
Aplicación práctica en empresas de servicios IT
Caso real en una empresa de mantenimiento: los técnicos no cerraban tickets por esperar la validación de un supervisor. Al aplicar Scrum con sentido común y dar autonomía para auto-aprobaciones, el tiempo de resolución cayó un 60% sin costes adicionales.
Reflexión Final: ¿Héroes o Sistema?
La verdadera medida del éxito de Agile y TOC no es lo bien que funciona el equipo cuando están todos, sino su resiliencia cuando falta una pieza clave. ¿Depende tu servicio de héroes agotados o de un sistema robusto?
Transcripción
00:00:00 Marta
O sea, imaginemos por un momento entrar en la oficina típica de una empresa de servicios moderna.
00:00:06 JM
Todo grita vanguardia totalmente, esas paredes de cristal gigantes.
00:00:11 Marta
Exacto, las paredes de cristal, las zonas de descanso con puffs de diseño y, bueno, por supuesto, cristaleras enteras cubiertas de post-its fluorescentes por todas partes.
00:00:21 JM
Sí, la imagen clásica y a primera hora, pues ves a un grupo de personas de pie en círculo haciendo su reunión de sincronización, claro.
00:00:29 Marta
Y desde fuera, digamos que la imagen es de manual.
00:00:32 Marta
Parece ingeniería suiza aplicada a la productividad corporativa.
00:00:35 JM
Bueno, es que transmite una sensación de control absoluto y fíjate que es una estética muy reconfortante para la dirección.
00:00:42 Marta
Ya les da tranquilidad?
00:00:43 JM
Claro, porque proyecta la idea de que la empresa pues ha abrazado el futuro y está a la vanguardia metodológica.
00:00:49 Marta
Pero luego nos acercamos a ese equipo, rascamos un poco la superficie y resulta que la realidad operativa es un caos absoluto.
00:00:58 JM
Un caos total, sí.
00:00:59 Marta
Todo es para ayer.
00:01:00 Marta
Los clientes siguen enfadados por los retrasos, las urgencias secuestran la planificación constantemente y los técnicos están al borde del colapso nervioso.
00:01:10 JM
Es el pan de cada día en muchos sitios.
00:01:12 Marta
Exacto.
00:01:13 Marta
Hay un decorado de modernidad, pero el motor interno sigue gripado y esa tensión entre parecer modernos y ser genuinamente eficaces.
00:01:22 JM
Es el corazón de nuestro análisis de hoy, un tema que, la verdad, levanta bastantes ampollas.
00:01:27 Marta
Ya te digo, la misión de hoy es desgranar un tema crítico, el postureo en el mundo empresarial o lo que podríamos llamar el teatro de la productividad.
00:01:36 JM
Me gusta mucho esa definición, teatro de la productividad.
00:01:40 Marta
Y para ello contamos con un material excelente.
00:01:45 Marta
Nos vamos a basar en el contenido del libro 'Cómo transformar empresas de servicios' con Agile Scrum.
00:01:52 Marta
Y TOC de José Manuel Hernández Agudo, un texto muy revelador.
00:01:57 Marta
Por cierto, el objetivo que tenemos hoy es desmontar las ideas superficiales sobre la agilidad.
00:02:03 Marta
Queremos descubrir cuándo Achai transforma de verdad una empresa de servicios y cuándo es solo un maquillaje de palabras de moda que no resuelve absolutamente nada.
00:02:13 JM
Es un análisis que urge hacer porque, a ver, en la inmensa mayoría de los casos donde esto fracasa, el problema no es la herramienta en sí.
00:02:21 Marta
Claro, no es que el método sea malo.
00:02:24 JM
Para nada.
00:02:25 JM
Metodologías como Agile, marcos de trabajo como Scrum o la teoría de las restricciones son potentísimos y se entienden bien.
00:02:32 JM
El fracaso viene de adoptar la forma externa, ignorando la filosofía que hay detrás.
00:02:37 Marta
Copiar la estética y olvidarse del fondo, básicamente.
00:02:40 JM
Exacto.
00:02:41 JM
Especialmente en entornos de servicios, donde la demanda fluctúa tanto y el trabajo es invisible.
00:02:47 JM
Porque aquí hablamos de conocimiento, no de fabricar tornillos en una cadena de montaje.
00:02:52 Marta
Totalmente.
00:02:53 JM
Aplicar un marco ágil sin entender su propósito real es una receta garantizada para, digamos, quemar y agotara la plantilla.
00:03:01 Marta
Pues hablemos de ese maquillaje agile.
00:03:04 Marta
Según el autor, abundan las empresas que se llenan la boca hablando de agilidad, sin haber cambiado realmente nada importante en sus dinámicas.
00:03:12 JM
Muchísimas, lamentablemente.
00:03:14 Marta
Para quienes nos escuchan y a lo mejor sospechan de su propio entorno laboral, ¿qué señales delatan que una empresa ha puesto este maquillaje agile en lugar de transformarse de verdad?
00:03:25 JM
Pues mira, la señal más evidente es la obsesión por la liturgia frente a la entrega de valor real.
00:03:31 JM
Se invierte muchísima energía en cambiar los nombres de las cosas.
00:03:35 Marta
O sea, un lavado de cara lingüístico.
00:03:37 JM
Eso es, ya no hay reuniones, ahora hay dailys, ya no hay jefes de proyecto, ahora hay scrum masters.
00:03:44 JM
Pero si observamos cómo se toman las decisiones de verdad, el flujo es idéntico al de hace 20 años.
00:03:50 Marta
Se cambia la etiqueta del frasco, pero el contenido es exactamente el mismo de siempre.
00:03:56 JM
Y peor aún, a veces el contenido se estropea por culpa de esa nueva etiqueta.
00:04:00 Marta
¿Sí?
00:04:01 Marta
¿En qué sentido?
00:04:02 JM
Pues pensemos en la reunión diaria, la famosa Daily Descrum.
00:04:06 JM
Su propósito original es que los miembros del equipo se sincronicen entre iguales.
00:04:11 JM
De igual a igual, claro, exacto.
00:04:13 JM
Que detecten qué les bloquea y ajusten su estrategia para las siguientes 24 horas.
00:04:17 JM
Es colaboración horizontal pura, pero bajo el maquillaje agile, esta ceremonia sufre una degradación psicológica brutal.
00:04:25 Marta
Se pervierte un poco la idea, no?
00:04:27 JM
Se pervierte hasta convertirse en un confesionario, un trámita puramente burocrático donde cada técnico justifica su sueldo reportando su estado a un supervisor.
00:04:35 JM
Y esto solo alimenta la ansiedad de control del management.
00:04:38 Marta
Vale, vamos a desgranar esto porque tengo que hacer de abogado del diablo.
00:04:43 Marta
Dispara, pero a ver, si un equipo hace más reuniones de sincronización y usa taderos visuales, pues no es lógico pensar que al menos están mejor coordinados.
00:04:53 Marta
¿Por qué decimos que eso es solo maquillaje y que no significa trabajar mejor?
00:04:57 JM
Porque en un entorno saturado la comunicación sin capacidad de acción es solo ruido, solo ruido.
00:05:03 Marta
Interesante, claro.
00:05:05 JM
Si el ecosistema de la empresa sigue siendo volátil y el equipo sigue apagando fuego sin un foco claro, añadir una reunión diaria de reporte no elimina los problemas.
00:05:13 JM
Solo le roba 15 minutos más al día a personas que ya están sobrepasadas.
00:05:17 Marta
Y 15 minutos de mucha gente.
00:05:19 Marta
Al final es muchísimo tiempo a la semana.
00:05:22 JM
Exactamente.
00:05:23 JM
Esto plantea una pregunta crucial.
00:05:26 JM
Esas nuevas reuniones, esas ceremonias, ¿están eliminando realmente los obstáculos o solo están documentándolos?
00:05:33 Marta
Ostras, documentar el desastre es una forma demoledora de ver lo que pasa cuando Scrum se convierte en una colección de rituales vacíos.
00:05:42 JM
Es que es tal cual se documenta el atasco, pero no se desatasca nada.
00:05:46 Marta
Y esto nos lleva directamente a la raíz del asunto, porque si el problema no se soluciona con más reuniones, hay que mirar al sistema.
00:05:55 Marta
Hay una sensación casi universal en las empresas de servicios de que todo el mundo está hiper ocupado.
00:06:00 JM
Sí, la ilusión de productividad.
00:06:02 Marta
Eso es, los equipos teclean sin parar, encadenan una videollamada tras otra, pero da la sensación de que los proyectos no avanzan.
00:06:10 JM
Ahí cruzamos la frontera entre los síntomas, que sería todo este teatro que comentamos, y la enfermedad real, el sistema.
00:06:18 JM
El libro introduce un factor que destroza directamente cualquier intento de agilidad, la multitarea.
00:06:24 Marta
Uy, la multitarea, esa supuesta habilidad indispensable que nos han vendido durante años como el pináculo del trabajador moderno.
00:06:32 JM
Una falacia absoluta.
00:06:33 JM
Fíjate.
00:06:34 JM
Y no hablo de escuchar música mientras trabajas.
00:06:36 JM
Hablo de la multitarea operativa y las urgencias constantes.
00:06:40 Marta
El estar a 5 cosas a la vez.
00:06:42 JM
Eso es.
00:06:42 JM
El texto se apoya en el enfoque de la cadena crítica o CCPM para explicar esto.
00:06:48 JM
Cada vez que un técnico aparca la resolución de un problema complejo porque le entra un correo urgente de otro cliente, el cerebro sufre una penalización.
00:06:55 Marta
Hay un sobreesfuerzo, claro.
00:06:57 JM
Hay un coste cognitivo enorme en descargar el contexto de un problema y cargar el del nuevo en la cabeza.
00:07:02 JM
Si sumas esas transiciones por culpa de las interrupciones constantes, la pérdida de productividad real es dramática.
00:07:09 Marta
Es como la cocina de un restaurante en hora punta, donde todos corren con sartenes, se mueven muchísimo, pero curiosamente no sale ningún plato al comedor.
00:07:18 JM
Esa analogía es perfecta, mucho movimiento, cero avance.
00:07:22 Marta
Y la duda que me surge viendo este caos es.
00:07:25 Marta
¿Por qué tendemos siempre a culpar a los técnicos o al equipo cuando las cosas no salen?
00:07:29 JM
Porque es el reflejo más fácil, el reflejo defensivo clásico de la mala gestión, asumir que la gente es lenta o vaga.
00:07:36 Marta
Ya echar balones fuera.
00:07:37 JM
Pero el autor, apoyándose en la teoría de las restricciones o TOC de Eliaju Goldrat, demuestra que en la mayoría de servicios el problema no está en las personas.
00:07:47 Marta
¿Ah, no?
00:07:48 Marta
¿Dónde está entonces?
00:07:49 JM
En el sistema y en el entorno.
00:07:50 JM
La gente normalmente quiere hacer un buen trabajo, pero el sistema se lo impide.
00:07:55 JM
Y aquí introduce un concepto fascinante, la restricción humana.
00:08:00 Marta
Suena a que alguien en concreto es el cuello de botella.
00:08:03 JM
Sí, pero no por malicia, sino por un diseño organizativo defectuoso.
00:08:07 JM
El material detalla un caso práctico buenísimo en una empresa de mantenimiento.
00:08:11 Marta
Cuéntame, cuéntame.
00:08:13 JM
Pues mira, los técnicos acumulaban retrasos en la resolución de incidencias de hasta 48 horas.
00:08:18 JM
La reacción lógica desde fuera sería pensar que el equipo no va para más, ya que
00:08:22 JM
contratar a más gente?
00:08:23 Marta
Claro, tirar de talonario para meter a más personal.
00:08:26 JM
Pero al aplicar TOC y analizar el flujo real, descubrieron que el trabajo iba rápido hasta que llegaba a la mesa de un supervisor.
00:08:33 Marta
Ay, amigo, el famoso validador.
00:08:36 JM
Exacto.
00:08:37 JM
Los técnicos no podían cerrar tickets sin el visto bueno de esa persona.
00:08:41 JM
El supervisor, por falta de confianza o exceso de celo, actuaba como un tapón monumental.
00:08:47 Marta
Un embudo humano, vamos.
00:08:49 Marta
Pero, ¿cómo se desatasca algo así?
00:08:52 Marta
Porque decirle al supervisor que se relaje no suele funcionar.
00:08:56 JM
Cambiando las reglas.
00:08:57 JM
Al aplicar Scrum con sentido común, le dieron autonomía al equipo.
00:09:01 JM
Las incidencias menores se autoaprobaban.
00:09:04 Marta
Vale, sentido común puro.
00:09:06 JM
Y para las críticas, usaban la reunión diaria no como un reporte, sino para escalar ese bloqueo al supervisor y resolverlo en el acto.
00:09:14 JM
Resultado: el tiempo de resolución cayó un 60%.
00:09:19 Marta
Ostras, un 60% menos de tiempo, simplemente quitando al supervisor del medio en el día a día, sin gastar 1 eur en software nuevo ni contratar a nadie.
00:09:27 Marta
Aquí es donde la cosa se pone muy interesante, porque claro, en una empresa de servicios donde todo es para ayer, los clientes gritan y hay entornos que el libro llama Buka y Vani.
00:09:40 JM
Sí, entornos frágiles, ansiosos, donde todo cambia rápido.
00:09:43 Marta
Exacto, en ese caos los recursos son limitados.
00:09:47 Marta
no podemos arreglar toda la empresa en una tarde ¿Cómo ayuda la teoría de las restricciones a no volvernos locos intentando apagar todos los fuegos a la vez?
00:09:56 JM
Pues mira TOC actúa literalmente como una brújula o como una lupa para encontrar la realidad ayuda a detectar la restricción real y a dejar de repartir esfuerzos a lo loco porque si mejoras algo que no es el tapón principal no sirve de nada ¿no?
00:10:10 JM
es que generar mejoras donde no está el cuello de botella es una ilusión óptica TOC
00:10:16 JM
Tiene un ciclo de cinco pasos muy sencillo.
00:10:18 JM
Primero, identificar la restricción, o sea, encontrar el embudo.
00:10:22 Marta
Vale, localizar dónde se atasca el trabajo.
00:10:24 JM
Segundo, explotar esa restricción, es decir, sacarle el máximo partido sin invertir dinero, quitándole toda la basura administrativa para que solo haga lo que aporta valor.
00:10:36 Marta
Limpiar el camino para esa persona o ese proceso.
00:10:40 JM
Tercero, y este es el más difícil, subordinar todo lo demás a esa restricción.
00:10:46 Marta
Subordinar.
00:10:47 Marta
Eso suena a frenar aparte del equipo.
00:10:50 JM
Es exactamente eso.
00:10:51 JM
Si tu equipo de desarrollo hace 10 tareas, pero el de prueba solo puede revisar 5, desarrollo tiene que frenar y hacer 5.
00:10:59 JM
Si no, saturas el sistema.
00:11:01 Marta
Uf, convencer a un directivo de que un equipo trabaje menos para ir más rápido tiene que ser complicado.
00:11:07 JM
Es contraintuitivo, pero es la única forma.
00:11:10 JM
Después de subordinar, el cuarto paso es elevar la restricción.
00:11:14 JM
Ahí sí.
00:11:14 JM
Si hace falta, contratas a alguien o compras tecnología.
00:11:17 JM
Y el quinto paso es repetir, porque el cuello de botella se habrá movido a otro lado.
00:11:22 Marta
Es un enfoque brutal para no perder el foco.
00:11:26 Marta
El libro menciona también el peligro de esas mejoras continuas que al final no mejoran nada.
00:11:32 JM
Sí, cita un ejemplo real, súper ilustrativo.
00:11:35 JM
Una organización que aplicaba planes de mejora, formularios de calidad, indicadores nuevos por todas partes.
00:11:42 JM
Había un movimiento frenético.
00:11:44 Marta
Todos ocupadísimos mejorando.
00:11:46 JM
Sí, pero los retrasos con los clientes seguían igual.
00:11:49 JM
La gente estaba exhausta.
00:11:51 JM
Al aplicar TOC, descubrieron que el verdadero tapón no era la ejecución del equipo técnico.
00:11:56 Marta
¿Qué era entonces?
00:11:57 JM
Pues que una única persona en la empresa tenía que validar decenas de tareas al día antes de que pudieran empezar.
00:12:04 JM
Lo fascinante de esto es que hasta que no se rediseñó ese paso inicial, ninguna otra mejora en los técnicos sirvió de absolutamente nada.
00:12:11 Marta
Claro, porque la tubería ya estaba estrangulada desde el principio.
00:12:15 Marta
Te obliga a preguntarte si estás trabajando donde se genera valor o solo donde hay más ruido?
00:12:20 JM
Ese es el mayor aprendizaje de la teoría de las restricciones.
00:12:23 Marta
Bueno, ya sabemos que el sistema falla y hemos visto cómo localizar el problema real con TOC.
00:12:28 Marta
Hablemos del escenario positivo.
00:12:30 Marta
¿Qué pasa cuando aplicamos Agile y Scrum de forma genuina, con sentido común y disciplina?
00:12:36 JM
Pues que los cambios sí se notan de verdad.
00:12:38 JM
Lo primero es que baja el nivel de ruido.
00:12:40 JM
Se reduce esa urgencia constante.
00:12:42 Marta
Se respira un poco, digamos.
00:12:44 JM
Exacto.
00:12:46 JM
Se gana visibilidad real.
00:12:47 JM
Al trabajar en ciclos cortos, entregas cosas terminadas en vez de tener 80 proyectos empezados a la vez.
00:12:54 JM
Es la sinergia perfecta de los tres enfoques.
00:12:56 Marta
A ver, explícame esa sinergia.
00:12:58 JM
Para adaptarte.
00:12:59 JM
Scrum te da la estructura, el ritmo y los roles.
00:13:03 JM
Y TOC te da el criterio para saber exactamente dónde tienes que actuar.
00:13:07 Marta
Suena muy potente.
00:13:09 Marta
Pero vamos a bajarlo al mundo real de los servicios.
00:13:11 Marta
Imaginemos un cliente de estos que cambia de opinión cada semana, que te pide una cosa y al día siguiente quiere otra.
00:13:18 JM
Un clásico, sí, la ambigüedad del cliente.
00:13:21 Marta
Exacto.
00:13:22 Marta
¿Cómo nota este cliente que hemos dejado atrás el maquillaje agile y ahora somos ágiles de verdad?
00:13:28 JM
Pues el libro relata el caso de un equipo que sufría exactamente esto.
00:13:32 JM
El cliente no sabía lo que quería.
00:13:33 JM
En un modelo tradicional, esto acaba en frustración y cruce de correos enfadados.
00:13:39 Marta
Claro, el típico, es que esto no es lo que me pediste en el documento inicial.
00:13:42 JM
Eso es.
00:13:43 JM
Pero al usar Haya el de verdad, asumieron que esa variabilidad era parte del juegos.
00:13:49 JM
Empezaron a entregar versiones funcionales muy pequeñitas, en ciclos muy cortos.
00:13:54 JM
No siempre acertaban a la primera, claro.
00:13:56 JM
Pero como el ciclo era corto, el coste de equivocarse era mínimo.
00:14:01 JM
Aprendían juntos con cada entrega.
00:14:03 Marta
Ah, el cliente veía algo tangible, rápido y podía reconducir.
00:14:07 JM
Eso mismo.
00:14:08 JM
El cliente reducía su propia ansiedad porque veía progreso real.
00:14:13 JM
Si conectamos esto con la imagen general, vemos que Agile no elimina la incertidumbre del cliente.
00:14:18 JM
Es imposible, pero sí crea un marco para gestionarla sin que el equipo técnico colapse.
00:14:23 Marta
Me encanta esa idea.
00:14:24 Marta
No puedes evitar que el cliente cambie de opinión, pero puedes evitar que eso destroce a tu equipo.
00:14:30 JM
Esa es la clave.
00:14:31 Marta
Bueno, para ir llevando todo este análisis a la práctica diaria de quienes dirigen o gestionan servicios.
00:14:37 Marta
Entonces,
00:14:38 Marta
¿Qué significa todo esto realmente?
00:14:40 Marta
¿Qué deberían vigilar para no caer en ese teatro agile?
00:14:44 Marta
Te pido un consejo final, directo y sin filtros.
00:14:48 JM
Pues el consejo directo es que ablandones la microgestión.
00:14:51 JM
Si eres un líder, tu trabajo no es dar órdenes tácticas ni vigilar si la gente teclea mucho.
00:14:56 Marta
Nada de contar horas en la silla.
00:14:58 JM
Nada.
00:14:59 JM
Como advierte Goldrat, el éxito se mide por la mejora del flujo y la entrega continua de valor.
00:15:05 JM
Tu trabajo como líder es liberar restricciones.
00:15:08 JM
Si sigues evaluando a tu gente por lo ocupados que están, en lugar de por el valor que entregan al cliente, seguirás atrapado en el teatro.
00:15:14 Marta
Clarísimo, un líder como alguien que quita obstáculos en vez de ponerlos.
00:15:19 Marta
Me parece un cierre estupendo, pero antes de despedirnos, quiero dejar a quienes nos escuchan con una reflexión bastante provocativa que sale de este material.
00:15:28 Marta
A ver, cuéntame, especialmente en estos entornos BANI que comentábamos, frágiles y caóticos en la cultura tradicional.
00:15:35 Marta
Solemos pensar que un equipo es excelente cuando tiene a un héroe, ¿verdad?
00:15:39 Marta
Uf, la cultura del héroe, si el técnico que salva los muebles a última hora, ese mismo, el que se queda hasta las tantas y arregla el servidor cuando todo se quema.
00:15:50 Marta
¿Pero qué pasa si ese héroe se coge unas vacaciones o, peor, abandona la empresa y de repente todo se derrumba?
00:15:56 JM
Pues que tienes un problema gravísimo de fragilidad.
00:15:59 Marta
Exacto.
00:16:00 Marta
La verdadera medida de que has aplicado Agile y TOC con éxito no es lo bien que trabajáis cuando están todos en la oficina.
00:16:07 Marta
Es vuestra resiliencia estructural cuando falta una pieza clave.
00:16:10 JM
¡Qué gran verdad.
00:16:12 Marta
Así que la pregunta que dejamos en el aire para la audiencia es esta.
00:16:15 Marta
¿Depende tu servicio de héroes agotados o habéis construido un sistema verdaderamente ágil y resiliente?
00:16:22 Marta
Invita a pensar, desde luego.
00:16:24 JM
Totalmente.
00:16:25 JM
Da para darle un par de vueltas a cómo estamos haciendo las cosas.
00:16:28 Marta
Pues con esa idea en la cabeza lo dejamos por hoy.
00:16:31 Marta
Esperamos que este monográfico haya servido para abrir los ojos y cuestionar prácticas mal entendidas.
00:16:37 Marta
Muchas gracias por acompañarnos.
00:16:39 JM
Un placer, hasta la próxima.
