El episodio 008 aborda una verdad incómoda: el fracaso de equipos brillantes no es por falta de compromiso individual, sino por un sistema de trabajo deficientemente diseñado. A través de la analogía del jardín, se analiza cómo la gestión debe centrarse en el contexto (el entorno) en lugar de presionar al individuo. Se examina el modelo BANI y la Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM).
Presentación
Marta y JM exploran la paradoja del equipo estrella que colapsa. Basado en el libro 'Cómo transformar empresas de servicios con Agile, Scrum y TOC' (2025), este análisis rompe con la lógica lineal para entender la ansiedad operativa.
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¿Qué aprenderás en este episodio?
La Analogía del Jardín: Gestionar es diseñar el contexto.
La Herencia Industrial: Por qué el modelo de montaje falla en el trabajo del conocimiento.
CCPM y Multitarea: El coste oculto del cambio de contexto.
Ansiedad Operativa: Diferencia entre tensión clínica y tensión sistémica.
Fragilidad vs. Heroísmo: Por qué depender de héroes es un riesgo crítico.
Ideas clave del episodio
“El 95% de los fallos derivan del sistema, no de la persona.”
“El cerebro pierde hasta 20 minutos de foco por cada interrupción.”
“Cuidar al equipo es darle foco y priorización, no solo beneficios sociales.”
“La resiliencia estructural elimina la dependencia de piezas clave.”
Desarrollo Didáctico del Contenido
Del VUCA al BANI
BANI describe cómo los desafíos impactan internamente. La fragilidad (Brittle) y la ansiedad (Anxious) en las empresas de servicios no se curan con más horas, sino con estructuras resilientes, polivalencia y límites claros al trabajo en curso (WIP). El CCPM demuestra que fragmentar la atención solo aumenta los errores y el retraso.
El Espejismo de la Eficiencia
El CCPM demuestra que fragmentar la atención aumenta los errores. El sistema debe proteger al técnico para asegurar que el flujo de valor no se detenga por 'urgencias' mal gestionadas.
Relación con el libro
Este episodio expande la metáfora del "Pirómano Silencioso" presentada en el libro de Hernández Agudo (2025). Muchas organizaciones premian a quienes apagan fuegos, ignorando que es su propia estructura la que los provoca. El libro propone una transición crítica: dejar de gestionar "Recursos" (visión de costes) para empezar a gestionar "Sistemas de Valor Resilientes", proporcionando el marco analítico para diagnosticar estas fallas invisibles que agotan al talento.
Aplicación Práctica en Empresas de Servicios IT
Blindaje de Concentración
En un equipo de soporte con alta rotación, se establecieron "franjas de flujo" protegidas. Durante 2 horas al día, los técnicos no recibían llamadas ni notificaciones. Resultado: Las incidencias complejas se resolvieron un 50% más rápido al eliminar el coste de cambio de contexto.
De Héroes a Sistema
Se mapeó el conocimiento del "experto" en un repositorio dinámico. Esto permitió que los técnicos junior resolvieran el 80% de las tareas críticas. Resultado: Se eliminó la ansiedad del experto y el sistema dejó de ser frágil ante bajas o vacaciones.
Transcripción
00:00:00 Marta
Vamos a empezar imaginando una escena que estoy segura de que a muchísimas de las personas que nos escuchan hoy les va a resultar dolorosamente familiar.
00:00:10 JM
A ver, ¿de qué se trata?
00:00:11 Marta
Fíjate, contratamos a un equipo brillante, buscamos a los mejores profesionales del sector, gente con un talento indudable, una motivación altísima y un compromiso a pruebe de balas.
00:00:22 JM
Claro, el famoso equipo estrella.
00:00:24 Marta
No, exacto.
00:00:25 Marta
Los ponemos a trabajar juntos en un departamento de servicios que es clave para la empresa y de repente el desastre absoluto.
00:00:33 JM
Ya los plazos empiezan a saltar por los aires.
00:00:36 Marta
Eso es, los plazos vuelan, las quejas de los clientes se acumulan en la bandeja de entrada.
00:00:41 Marta
Y ves como el agotamiento, ese famoso burnout, se dispara de forma brutal entre esa gente tan brillante.
00:00:48 JM
Y claro, la reacción casi automática desde la dirección suele ser pensar, bueno, pues que esta gente ha perdido la motivación, o lo que es peor, que hay que exigirles que hagan un esfuerzo extra, que se queden más horas.
00:01:00 Marta
¿Qué es el diagnóstico clásico?
00:01:02 JM
Sí, el clásico y a la vez el más destructivo.
00:01:06 JM
Porque inmediatamente se asume que el fallo es una cuestión de actitud o, digamos, de falta de voluntad del individuo.
00:01:13 JM
Pero a ver, si analizamos la realidad operativa de las empresas, los datos nos demuestran una y otra vez que el problema casi nunca está en las personas.
00:01:21 Marta
O sea, que el verdadero culpable es otro.
00:01:24 JM
Totalmente.
00:01:25 JM
El culpable suele ser un sistema de trabajo terriblemente mal diseñado, que básicamente ahoga cualquier intento de hacer las cosas bien.
00:01:33 Marta
Y precisamente.
00:01:34 Marta
Esa es la misión de nuestra inmersión a fondo de hoy.
00:01:37 Marta
Vamos a desgranar los conceptos centrales del libro 'Cómo transformar empresas de servicios' con Agile, Scrum y TOC, y también sus bonus tracks del autor José Manuel Hernández Agudo.
00:01:49 JM
Un material súper revelador, la verdad.
00:01:52 Marta
Sí, y el objetivo es analizar con total objetividad y basándonos estrictamente en este material, por qué la gestión de personas necesita abandonar ya esa visión industrial.
00:02:04 Marta
De tratar a los profesionales como si fueran simples recursos humanos intercambiables.
00:02:09 JM
Como si fueran piezas de un engranaje.
00:02:11 Marta
Claro, exactamente.
00:02:13 Marta
Queremos ver qué funciona y qué no a nivel de sistemas operativos y cómo crear un contexto donde la gente pueda dar lo mejor de sí misma.
00:02:21 JM
Porque en el fondo, gestionar no es repartir tareas en una hoja de Excel y esperar que el trabajo salga por arte de magia.
00:02:29 JM
Se trata de entender la mecánica del trabajo diario en empresas que no fabrican tornillos, sino que ofrecen conocimiento.
00:02:36 Marta
Fíjate, para visualizar este cambio de mentalidad, me encanta usar la analogía del jardín.
00:02:41 JM
Me gusta, a ver, cuéntame.
00:02:42 Marta
Pues que si tienes un huerto y ves que los tomates no están creciendo, tu primera reacción no es ponerte a gritarles a las plantas para que crezcan más rápido.
00:02:52 JM
Ya ni les pides que hagan horas extra, ¿no?
00:02:54 Marta
Claro, no les exiges un esfuerzo extra ni las castigas.
00:02:57 Marta
Lo que haces es mirar el entorno, compruebas si la tierra tiene los nutrientes adecuados, si les llega agua, si hay demasiada sombra.
00:03:06 JM
O sea, te dedicas a diseñar el contexto.
00:03:08 Marta
Eso es.
00:03:09 Marta
Y sin embargo, en el mundo corporativo parece que seguimos gestionando a los equipos como si fueran máquinas tragaperras.
00:03:16 Marta
Les metes tareas por una ranura y esperas el premio.
00:03:20 JM
Es una locura, sí.
00:03:22 Marta
Entonces, si el entorno lo es todo, ¿por qué crees que seguimos cayendo en ese espejismo de gestionar, entre comillas, recursos?
00:03:30 JM
Pues, a ver, fundamentalmente porque es una herencia directa de las fábricas de principios del siglo XX.
00:03:36 JM
En una línea de montaje tradicional, si quieres producir el doble de coches, simplemente aceleras la cinta o añades más operarios.
00:03:44 Marta
La lógica puramente lineal.
00:03:46 JM
Exacto, maximizar la capacidad exprimiendo al recurso.
00:03:50 JM
Pero el problema monumental llega cuando trasladamos ese modelo mental a entornos de servicios, a desarrollo de software, a atención al cliente.
00:03:59 JM
Ahí esa lógica lineal salta por los aires.
00:04:02 Marta
Claro, no es lo mismo apretar tuercas que resolver un problema técnico complejo.
00:04:06 JM
Para nada.
00:04:07 JM
De hecho, el libro se apoya fuertemente en la teoría de las restricciones, conocida como TOC por sus siglas en inglés, que fue creada por Eliayahu M.
00:04:16 JM
Goldrad.
00:04:17 JM
Y lo que nos enseña TOC aquí es fascinante.
00:04:20 Marta
¿El qué exactamente?
00:04:22 JM
Pues que el mayor cuello de botella en una organización de servicios rara vez es un servidor antiguo o un programa informático lento.
00:04:29 JM
La verdadera restricción suele ser, fíjate, el propio diseño humano del trabajo.
00:04:35 Marta
A ver, me voy a poner en el papel del abogado del diablo por un momento, vale, venga, dispara, porque si yo le digo a alguien que trabaja en soporte informático o no sé en atención al cliente, que su gran problema es el diseño del trabajo, pues igual me mira mal.
00:04:50 JM
Ya te dirá que no tienes ni idea de su día a día.
00:04:52 Marta
Claro, me dirá, oye, mi realidad es que las urgencias son el pan de cada día.
00:04:59 Marta
Si un servidor crítico se cae y deja sin servicio a 3000 usuarios, hay que apagar ese fuego inmediatamente.
00:05:06 Marta
¿Sí, entonces, ante una avalancha de urgencias reales, cómo le dices a un equipo que no salte de una tarea a otra?
00:05:15 Marta
¿Cómo les pides que no haga multitarea cuando?
00:05:18 Marta
Todo en la pantalla literalmente parpadea en rojo.
00:05:21 JM
Es una objeción totalmente válida y además es la más habitual El autor aborda esto de lleno explicando una metodología que se llama CCPM, que significa Gestión de Proyectos por Cadena Crítica.
00:05:33 Marta
Vale, ¿y qué nos dice el CCPM sobre esto?
00:05:36 JM
Lo que descubre este enfoque es que la multitarea, especialmente en el trabajo del conocimiento, es en realidad un espejismo absoluto de eficiencia Creemos que avanzamos más por tener mil ventanas abiertas,
00:05:47 JM
Pero ocurre exactamente lo contrario.
00:05:49 Marta
¿Y eso por qué?
00:05:50 JM
Por una razón puramente neurológica y operativa, que es el coste del cambio de contexto.
00:05:55 Marta
Uf, claro, el famoso peaje mental que pagamos.
00:05:58 Marta
O sea, si alguna vez quienes nos escuchan han tenido que pausar la redacción de un informe súper complejo para responder a un correo urgentísimo del jefe, saben de lo que hablamos totalmente.
00:06:10 Marta
No vuelves al mismo nivel de concentración en 2 segundos, es imposible.
00:06:13 JM
Es que el cerebro necesita de media.
00:06:15 JM
Unos 20 minutos para recuperar ese nivel de concentración profunda tras una sola interrupción.
00:06:20 JM
Imagínate eso multiplicado a lo largo del día, 20 minutos cada vez.
00:06:25 JM
Cuando el entorno es puramente urgente, obligas a los profesionales a realizar esos saltos constantemente.
00:06:30 JM
¿Y cuál es el mecanismo que se desata aquí?
00:06:34 JM
Pues que al fragmentar la atención de esa manera, aumentas dramáticamente la probabilidad de cometer errores.
00:06:39 Marta
Y al cometer errores, supongo, generar retrabajo.
00:06:42 Marta
Hay que volver a hacer las cosas.
00:06:44 JM
Exacto.
00:06:45 JM
Y al generar retrabajo, alargas los tiempos de entrega de todas las tareas simultáneamente.
00:06:50 JM
La gran ironía de todo esto es que por intentar hacer 5 cosas a la vez para salvar una crisis, lo que garantizas es que las 5 lleguen tarde.
00:06:58 Marta
O sea, que el error estructural de las organizaciones es exigir resultados, seguir metiendo presión, pero sin pararse a mirar cómo fluye realmente ese trabajo.
00:07:08 JM
Esa es la clave.
00:07:10 JM
Si un servidor se cae, evidentemente lo arreglas, claro, pero si los servidores se caen a diario.
00:07:15 JM
Y lo que era urgente a las 9:00 de la mañana ya ha dejado de serlo a las 12:00.
00:07:18 JM
El sistema entero colapsa por pura sobrecarga cognitiva.
00:07:21 Marta
Y el síntoma visible de ese colapso es lo que decíamos antes, no un equipo quemado, cínico, totalmente agotado.
00:07:29 JM
Exactamente, pero la causa raíz es un sistema ciego, un sistema que no sabe priorizar ni proteger el flujo de trabajo de su propia gente.
00:07:37 JM
Cuando un departamento se rompe, repito.
00:07:40 Marta
Casi nunca es por falta de profesionalidad, sino porque el contexto les ha empujado más allá de su límite.
00:07:46 JM
Totalmente, más allá de su límite operativo seguro.
00:07:49 Marta
Ya.
00:07:50 Marta
Y, a ver, si la multitarea y el exceso de urgencias rompen el sistema desde dentro, el siguiente paso lógico supongo que es intentar entender el suelo que pisamos.
00:08:00 JM
Claro, el entorno que genera todas esas urgencias, ¿no?
00:08:03 Marta
Eso es.
00:08:04 Marta
Históricamente, en el mundo empresarial siempre se ha usado el acrónimo VUCA para describir este caos.
00:08:10 Marta
Un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo.
00:08:14 Marta
Pero la investigación de Hernández Agudo da un paso más allá e introduce el modelo BANI.
00:08:19 JM
Sí, un concepto clave hoy en día.
00:08:21 Marta
Y BANI añade la ansiedad y la fragilidad.
00:08:24 Marta
Te confieso que la primera vez que vi esto me chocó un poco.
00:08:28 Marta
Porque, a ver, ¿no es la ansiedad un problema psicológico puramente personal?
00:08:32 JM
Es la primera impresión que da, sí.
00:08:33 Marta
Claro.
00:08:34 Marta
¿Por qué debería una empresa meterse a gestionar algo tan emocional como la ansiedad?
00:08:39 JM
Fíjate que es una de las distinciones más potentes de este análisis.
00:08:42 JM
El paso de Vuka a Bani no es solo un cambio de siglas de moda.
00:08:46 JM
Es un cambio de paradigma brutal sobre dónde ponemos el foco.
00:08:50 Marta
¿En qué sentido?
00:08:50 JM
A ver, Vuka describe el mundo exterior.
00:08:53 JM
Te habla de la volatilidad de los mercados, de los cambios tecnológicos, de la crisis de suministros.
00:08:58 JM
Es lo que pasa ahí fuera.
00:09:00 Marta
Vale, lo que no podemos controlar, digamos.
00:09:02 JM
Exacto.
00:09:03 JM
Pero Bani, que significa frágil, ansioso, no lineal e incomprensible, describe cómo todo ese caos externo nos atraviesa por dentro, a nosotros como personas y a nuestras organizaciones.
00:09:17 JM
Y respondiendo a tu duda sobre la ansiedad.
00:09:20 Marta
Sí, lo de considerarlo un problema médico.
00:09:23 JM
Eso es, no estamos hablando de un trastorno de ansiedad clínica individual.
00:09:27 JM
El concepto clave del libro aquí es la ansiedad operativa.
00:09:31 Marta
Ansiedad operativa
00:09:33 Marta
¿Y cuál es el mecanismo de esa ansiedad?
00:09:35 Marta
¿O sea, cómo se respira eso?
00:09:37 JM
No sé, un martes por la mañana en la oficina, pues se respira como una tensión sistémica y colectiva.
00:09:43 JM
Se genera, por ejemplo, cuando un equipo arranca su jornada y no tienen ni la más remota idea de qué esperar del día.
00:09:49 Marta
Uf, esa sensación de ir a apagar fuegos desde el minuto uno.
00:09:53 JM
Tal cual aparece cuando las decisiones de la dirección no llegan o peor.
00:09:58 JM
son contradictorias o cuando el cliente cambia los requisitos de un proyecto cada semana sin ninguna lógica aparente.
00:10:04 Marta
Claro, si no sabes si el trabajo en el que te estás dejando la piel hoy acabará en la papelera mañana, pues se instaura un estado de alerta constante.
00:10:13 JM
Y el mayor peligro de esa ansiedad operativa es que es tremendamente contagiosa.
00:10:18 JM
Paraliza la toma de decisiones porque, claro, nadie quiere dar un paso en falso.
00:10:22 Marta
Es que es como intentar construir un castillo de naipes sobre una mesa que alguien está pateando constantemente.
00:10:28 JM
Qué buena imagen.
00:10:29 Marta
Exactamente eso llega un punto en el que simplemente dejas de intentar construir nada sólido y te limitas a sujetar las cartas para que no se caigan.
00:10:37 Marta
Y supongo que esto conecta directamente con la letra F de Vani, no la fragilidad totalmente conectado.
00:10:44 JM
Fíjate en cómo funciona la fragilidad en una empresa de servicios.
00:10:48 JM
A menudo ves departamentos que en la superficie parecen súper sólidos.
00:10:53 Marta
Los números salen, el trabajo se entrega a final de mes.
00:10:57 JM
Sí, y la dirección respira tranquilísima, pero si rascas un poco por debajo, descubres que ese sistema está sostenido por hilos.
00:11:04 JM
Todo depende del heroísmo de una o 2 personas.
00:11:07 Marta
Claro, el típico analista senior, que es el único que entiende cómo funciona un archivo de Excel antiquísimo.
00:11:14 JM
Ese o ese técnico que lleva 10 años en la empresa y sabe exactamente a quién llamar cuando el software falla y nadie más sabe qué hacer.
00:11:22 Marta
El famoso héroe de la oficina que todos le aplauden y le dan palmaditas en la espalda, pero que en el fondo supone un riesgo organizativo enorme, enorme.
00:11:31 JM
Porque si ese héroe coge una baja por estrés o simplemente decide irse 2 semanas de vacaciones a la playa, el castillo de naipes que decías antes se viene abajo de forma incomprensible.
00:11:42 Marta
Y nadie sabe cómo arreglarlo.
00:11:44 JM
Ese es el drama de la fragilidad, Vani.
00:11:47 JM
Depender del heroísmo individual es la antítesis de tener un proceso estructurado.
00:11:51 JM
Y por eso el libro lanza una idea que me parece fundamental.
00:11:55 JM
A ver, aportar foco, dar visibilidad al trabajo y establecer una buena priorización es hoy en día la forma más básica y necesaria de cuidar a las personas.
00:12:05 Marta
Ostras, esa frase es un misil directo a la línea de flotación de muchas culturas corporativas.
00:12:10 Marta
Ya te dijo porque, a ver, cuidar al empleado.
00:12:15 Marta
Se ha confundido durante años con poner un futbolín en la sala de descanso o, no sé, ofrecer fruta gratis los viernes o adoptar un tono así, paternalista, que.
00:12:24 JM
Está muy bien, pero no arregla el problema de fondo.
00:12:26 Marta
Claro, aquí estamos hablando de algo mucho más profundo.
00:12:30 Marta
Cuidar a la gente de verdad es diseñar un entorno donde puedan hacer su trabajo sin volverse locos.
00:12:36 JM
Exacto, el cuidado no es cosmética de recursos humanos, es la garantía absoluta de sostenibilidad del sistema.
00:12:44 JM
Si no proteges al equipo aportando claridad frente a ese caos, BANI, el equipo colapsa.
00:12:50 Marta
Y esto nos lleva a la siguiente gran pregunta, porque si el entorno es incomprensible y genera tanta ansiedad, ¿quién es el encargado de frenar ese desgaste?
00:13:00 Marta
¿Quién aporta esa claridad?
00:13:02 JM
Pues aquí es donde entra de lleno la figura del líder.
00:13:04 JM
Pero de nuevo, tenemos que desaprender lo que creíamos saber sobre el liderazgo.
00:13:09 Marta
Sí, porque mi imagen mental del líder tradicional es la de, no sé,
00:13:14 Marta
Un copiloto de rally, un copiloto de rally.
00:13:18 JM
A ver, desarrolla eso.
00:13:19 Marta
Sí, alguien que va sentado al lado del equipo en el coche, con el mapa en la mano y gritando instrucciones a toda velocidad, en plan gira a la derecha, acelera, frena, cuidado con esa piedra.
00:13:30 JM
Ya una microgestión completamente agotadora para todos.
00:13:34 Marta
Exacto, no te dejan conducir.
00:13:36 Marta
Sin embargo, leyendo cómo se plantea el liderazgo ágil en estos textos, me viene a la cabeza una imagen muy distinta, más bien la de una máquina quitanieves.
00:13:45 JM
Oye, me parece una metáfora brillante, pues imagínatelo.
00:13:48 Marta
El líder ágil no va sentado en el coche gritando, va unos kilómetros por delante del equipo, conduciendo una máquina quitanieves pesada.
00:13:56 Marta
Su único trabajo es ir despejando la carretera de hielo, apartando la burocracia.
00:14:01 Marta
Eso es.
00:14:02 Marta
Eliminando los obstáculos absurdos, alisando el terreno.
00:14:05 Marta
Así, el equipo, que al final son los que realmente saben conducir su propio coche técnico, puede avanzar detrás a su máxima velocidad y de forma segura, esa metáfora?
00:14:15 JM
Captura a la perfección la esencia de la teoría de las restricciones aplicada al liderazgo.
00:14:20 JM
Según Goldrath, fíjate, el trabajo de un directivo no es dar órdenes tácticas.
00:14:24 JM
Liderar es, fundamentalmente, liberar restricciones.
00:14:28 Marta
Claro, quitar la nieve.
00:14:30 JM
Eso es.
00:14:31 JM
El liderazgo clásico, el de control y mando centralizado, asume que el jefe es el que más sabe de todo y ahoga la autonomía.
00:14:37 JM
Pero un líder maduro entiende que su equipo técnico sabe muchísimo más que él sobre los problemas del día a día.
00:14:43 Marta
Entonces su rol cambia por completo radicalmente.
00:14:47 JM
Ya no dicta la solución.
00:14:48 JM
Lo que hace es plantear las preguntas correctas para que sea el propio equipo el que descubra cómo avanzar.
00:14:55 Marta
¿Vale, pero cómo se materializa esto en el día a día?
00:14:58 Marta
Porque en la teoría suena precioso, todo hay que decirlo, pero me encantaría ver, no sé, el mecanismo real.
00:15:03 JM
Pues el libro detalla un caso real muy revelado sobre esto.
00:15:07 JM
Trataba de un equipo de mantenimiento técnico.
00:15:10 JM
Este equipo estaba registrando tiempos de resolución de incidencias críticas de hasta 48 horas.
00:15:15 Marta
Uff, dos días para una incidencia crítica es muchísimo tiempo en servicios.
00:15:21 JM
Muchísimo.
00:15:22 JM
Cualquiera desde fuera, mirando solo los números, habría pensado.
00:15:25 JM
Bueno, aquí falta conocimiento técnico o no hay suficientes piezas de repuesto o los técnicos son muy lentos.
00:15:32 Marta
Lo es siempre.
00:15:33 Marta
Echarle la culpa a la capacidad del recurso humano?
00:15:36 JM
Exacto.
00:15:37 JM
Pero al aplicar esta mentalidad de investigar el flujo de trabajo real, ¿sabes qué descubrieron?
00:15:42 JM
A ver, descubrieron que el mecanismo que generaba el retraso no era técnico en absoluto, era puramente burocrático.
00:15:49 JM
Los técnicos, una vez que ya habían reparado la avería, necesitaban la aprobación explícita y manual de un supervisor para poder dar por cerrado el ticket en el sistema.
00:15:58 Marta
Y hasta que no cerraban ese no podían pasar al siguiente.
00:16:01 JM
Exacto, se quedaban bloqueados esperando una firma.
00:16:04 Marta
O sea, que el cuello de botella era el mismísimo supervisor, el modelo de control y desconfianza estaba saboteando directamente el servicio.
00:16:13 JM
Así es, el supervisor, al querer controlarlo absolutamente todo, retenía la toma de decisiones y paralizaba todo el flujo.
00:16:20 Marta
¿Y cuál fue la solución en este caso?
00:16:22 JM
Pues que el líder actuó exactamente como ese quitanieves que decías tú antes.
00:16:26 JM
Eliminó ese obstáculo burocrático, otorgó autonomía a los técnicos para validar sus propios cierres, basándose, claro, en unos criterios claros.
00:16:34 JM
Y los tiempos de respuesta cayeron drásticamente.
00:16:37 Marta
¡Qué maravilla! El líder pasó de ser el tapón en la botella a ser un facilitador del flujo.
00:16:43 JM
Totalmente.
00:16:43 Marta
Y para hacer esa transición, entiendo que el lenguaje del líder tiene que cambiar de forma radical.
00:16:49 Marta
En lugar de llegar el lunes diciendo quiero que hagáis esto y lo otro, un líder que libera restricciones hará preguntas distintas, no muy distintas.
00:16:58 JM
Preguntas del tipo ¿Qué obstáculo burocrático os está impidiendo avanzar hoy?
00:17:03 JM
O por ejemplo, si tuvierais plena autonomía, ¿qué pasó eliminaríais de este proceso?
00:17:07 Marta
Esa es la línea que separa la madurez operativa de la simple explotación.
00:17:12 JM
Sin duda.
00:17:13 JM
Diagnosticar el flujo real de trabajo, preguntar a quienes están en la trinchera y darles verdadera autonomía son los indicadores reales de madurez directiva.
00:17:21 Marta
Porque pedir horas extras sistemáticamente sin pararte a entender por qué el trabajo se atasca, pues es simplemente exprimir el sistema hasta reventarlo.
00:17:30 JM
Exacto.
00:17:31 JM
Es tirar piedras contra tu propio tejado.
00:17:33 Marta
Vale, pues llegados a este punto, yo creo que el diagnóstico está más que claro.
00:17:38 Marta
No somos máquinas, la multitarea nos destroza, el entorno BANI nos genera muchísima ansiedad y necesitamos líderes quitanieves urgentemente.
00:17:48 JM
Resumen perfecto.
00:17:50 Marta
Pero claro, si alguien de nuestra audiencia dirige un departamento saturado.
00:17:55 Marta
Las buenas intenciones no le sirven para organizar el trabajo de la semana que viene.
00:17:59 Marta
Necesita herramientas prácticas, metodologías concretas para rediseñar este contexto del que hablamos.
00:18:05 JM
Y ahí es donde entran por fin los grandes protagonistas del título del libro, Agile, Scrum y TOC.
00:18:11 Marta
Eso es.
00:18:11 Marta
Y lo interesante del enfoque de Hernández Agudo, que me ha gustado mucho, es que no las presenta como religiones excluyentes, que a ver, es un error muy común en el sector tecnológico pelearnos por qué metodologías mejor.
00:18:24 Marta
Sí, la eterna guerra de siglas, pues aquí las presenta como una triple alianza.
00:18:29 Marta
Cada metodología ataca una parte diferente de ese problema organizativo.
00:18:33 Marta
Pensando en cómo explicar la interacción de estas 3, se me ocurre compararlo con el funcionamiento de la cocina de un restaurante de alta gastronomía en hora punta.
00:18:42 JM
A ver, suena bien, vamos a esa cocina.
00:18:45 Marta
Venga, imagina que tienes a decenas de personas pidiendo platos distintos, hay alergias, hay prisas, es un caos absoluto.
00:18:53 Marta
El típico entorno bunny del que hablábamos exactamente en ese escenario, agile sería la filosofía general del chef.
00:19:01 Marta
En lugar de cocinar toda la comida del mes de golpe, esperando que a la gente le guste y no se ponga mala, pues vamos probando, adaptando sobre la marcha, claro, adaptando los ingredientes según el mercado del día y asegurándonos de que cada plato que sale aporta valor real al comensal que tenemos hoy.
00:19:18 Marta
Nos da agilidad para cambiar el menú si llueve o si hace calor.
00:19:21 JM
Es un símil muy acertado.
00:19:23 JM
porque Agile ataca directamente la incertidumbre y la ansiedad operativa de la que hablábamos antes.
00:19:29 JM
Si el cliente no sabe lo que va a necesitar dentro de un año, intentar hacer una planificación rígida a doce meses vista es absurdo y solo genera frustración.
00:19:38 Marta
Y horas de reuniones para nada.
00:19:40 JM
Exacto.
00:19:41 JM
Agile rompe ese problema, proponiendo ciclos de entrega muy cortos.
00:19:45 JM
Validamos el trabajo rápido, aprendemos de ello y ajustamos.
00:19:49 JM
Al reducir el horizonte temporal, la ansiedad del equipo cae en picado,
00:19:53 JM
Porque el nivel de incertidumbre de repente es manejable.
00:19:57 Marta
Vale, entonces, siguiendo en nuestro restaurante, si Agile es la filosofía, Scrum sería el diseño físico de la cocina y los roles de la gente.
00:20:06 JM
La estructura, digamos.
00:20:08 Marta
Eso es.
00:20:09 Marta
Es lo que evita que los cocineros se choquen entre sí con los cuchillos.
00:20:13 Marta
Tienes la estación de fríos, la de carnes y unos roles vitales.
00:20:18 Marta
Por ejemplo, el product owner sería como ese jefe de sala
00:20:21 Marta
O Maiter, que habla con los clientes.
00:20:24 JM
El que da la cara.
00:20:25 Marta
Sí entiende que quieren, absorbe sus quejas y un plato está frío y luego filtra todo eso para decirle a la cocina, oye, centraos en sacar estas 3 mesas primero, que llevan mucho esperando.
00:20:36 JM
Es una analogía súper útil porque en la metodología Scrum el producto owner tiene precisamente ese rol vital, priorizar el valor y ordenar la lista de peticiones para que el equipo técnico no sufra esa avalancha de todo es urgente para ayer.
00:20:50 Marta
¿Y el Scrum Master?
00:20:51 Marta
¿Dónde encaja?
00:20:52 JM
Pues en tu cocina sería quien vigila que absolutamente nadie interrumpa a los cocineros pidiéndoles favores fuera de carta.
00:21:00 JM
Se asegura de que tienen los cuchillos afilados, el espacio limpio.
00:21:04 JM
Scrum aporta esa estructura protectora mediante ciclos de trabajo cerrados que se llaman sprints, espacios blindados, ¿no?
00:21:11 JM
Exacto.
00:21:12 JM
Durante ese sprint, el equipo tiene un objetivo claro.
00:21:15 JM
Y lo más importante, autonomía para organizarse sin injerencias externas.
00:21:20 JM
Y así es como se neutraliza la fragilidad.
00:21:22 Marta
Vani me encanta.
00:21:24 Marta
Tenemos la capacidad de adaptación con Agile y la estructura protectora con Scrum.
00:21:29 Marta
Pero a ver, ¿y si tenemos a los cocineros mejor organizados del mundo con los cuchillos súper afilados?
00:21:36 Marta
Pero resulta que solo tenemos un horno pequeño que tarda 1 hora en asar la carne.
00:21:42 Marta
Claro, da igual lo rápido que piquen la verdura.
00:21:45 Marta
Los platos van a salir tarde sí o sí.
00:21:47 Marta
Y ahí, entiendo yo, es donde entra TOC, la teoría de las restricciones.
00:21:52 JM
Ahí es dado en la clave absoluta, porque puedes tener un equipo súper ágil y perfectamente estructurado con Scrum, pero si están optimizando la parte equivocada del proceso, el resultado final no va a mejorar ni un milímetro.
00:22:03 Marta
Estirar el dinero, literalmente.
00:22:06 JM
TOC aporta el mapa estratégico y su premisa es implacable en cualquier sistema complejo, en cualquier momento dado.
00:22:13 JM
Solo hay un cuello de botella principal que dicta la velocidad de todo el sistema.
00:22:17 Marta
Como el horno lento.
00:22:19 JM
Exacto.
00:22:19 JM
Si mejoras cualquier proceso que no sea ese cuello de botella, tu mejora es solo una ilusión óptica.
00:22:24 JM
T o C obliga a la dirección a identificar dónde está realmente el atasco antes de gastar un solo euro o un minuto en intentar solucionarlo.
00:22:31 Marta
Pues vamos a aterrizar esto con el caso práctico que se detallan los textos, porque la verdad es que ilustra esta triple alianza de una forma espectacular.
00:22:42 Marta
Hablamos de una empresa de servicios informáticos que gestionaba unos 5000 dispositivos distribuidos en miles de sedes.
00:22:50 JM
Sí, un caso real muy potente.
00:22:53 Marta
Y tenían un incendio constante.
00:22:55 Marta
Los clientes no dejaban de quejarse de lo muchísimo que tardaban los técnicos en ir a arreglarles las impresoras.
00:23:01 JM
Que es un caso de estudio que representa la realidad del día a día de muchísimas corporaciones.
00:23:06 JM
Ante esa lluvia de reclamaciones, la reacción instintiva e industrial de la dirección habría sido la de siempre, ¿no?
00:23:13 Marta
Contratemos más técnicos de campo.
00:23:15 JM
Eso, o presionemos a los técnicos actuales para que conduzcan más rápido y cierren más partes diarios, es decir, actuar directamente sobre el recurso final, exprimiéndolo.
00:23:26 Marta
Pero en lugar de hacer eso, aplicaron TOC, analizaron los datos reales del flujo de trabajo.
00:23:32 Marta
midieron los tiempos de espera frente a los tiempos de trabajo real.
00:23:36 Marta
¿Y qué mecanismo descubrieron debajo de todo ese caos?
00:23:40 JM
Pues descubrieron que el cuello de botella real no estaba en los técnicos.
00:23:44 JM
No era un problema de ejecución física ni de lentitud del personal.
00:23:48 Marta
¿Ah, no?
00:23:48 Marta
¿Y dónde estaba?
00:23:49 JM
La restricción estaba en el momento exacto en que el cliente abría la incidencia.
00:23:54 JM
Resulta que la asignación de esos tickets a los técnicos se hacía de forma completamente manual y lo hacía un equipo de triaje minúsculo que.
00:24:02 JM
Lógicamente, no daba abasto con 5000 dispositivos.
00:24:06 Marta
O sea, un embudo de manual.
00:24:07 JM
De manual.
00:24:08 JM
Y además, investigando las causas de los retrasos, descubrieron otra cosa.
00:24:13 JM
Cuando el técnico por fin recibía el aviso y llegaba a la sede, muchas veces se encontraba con modelos de impresoras nuevos para los que no tenía el manual actualizado.
00:24:20 Marta
Madre mía.
00:24:21 JM
Lo que le obligaba a dejar el ticket abierto, volverse a la oficina, buscar la información y volver al día siguiente.
00:24:28 Marta
Qué desastre.
00:24:29 Marta
O sea, que si hubieran contratado a 10 técnicos más, habrían tirado el dinero a la basura directamente.
00:24:35 Marta
Solo habrían conseguido tener a más técnicos cruzados de brazos en sus furgonetas, esperando a que el pobre operador de triaje manual les asignara un trabajo que, para colmo, luego no sabrían arreglar a la primera por falta de manuales.
00:24:48 JM
Exactamente.
00:24:49 JM
Y ahí radica el tremendo poder de combinar estas herramientas al usar T o C para encontrar el verdadero atasco.
00:24:56 JM
El triaje y la falta de información pudieron usar los principios Agile y Scrum para diseñar la solución correcta.
00:25:03 Marta
¿Y qué hicieron exactamente?
00:25:05 JM
Pues automatizaron el proceso de asignación inicial, quitando ese tapón y crearon ciclos cortos de formación para que los técnicos actualizaran sus conocimientos constantemente sobre los nuevos modelos.
00:25:16 JM
Al centrarse en mejorar el flujo y darle al equipo lo que de verdad necesitaba, al diseñar bien el contexto, el resultado fue fulminante.
00:25:23 Marta
Redujeron los tiempos de resolución en más de un 30%.
00:25:28 JM
Y supongo, la ansiedad del equipo de soporte debió caer en picado.
00:25:31 Marta
Radicalmente, claro, pasaron del caos a tener control.
00:25:35 JM
Lo cual demuestra una verdad que a veces es incómoda para muchas empresas.
00:25:38 JM
Fíjate que la calidad del servicio que percibe tu cliente externo es siempre, siempre un reflejo directo de la salud de tu sistema de trabajo interno.
00:25:47 Marta
Es que es matemáticamente imposible.
00:25:50 Marta
Dar un servicio de excelencia y además sostenerlo en el tiempo.
00:25:54 Marta
Si de puertas hacia dentro, tu equipo sobrevive en un estado de caos perpetuo, no se puede.
00:25:58 Marta
Y eso, yo creo, sintoquiza a la perfección el mensaje central de todo el análisis que plantea Hernández Agudo en pleno siglo 21, con el nivel de complejidad BANI que manejamos hoy en día.
00:26:11 Marta
La gestión de personas no va de controlar los descansos ni de exigir más compromiso ciego a gritos.
00:26:16 Marta
Exacto, va de entender cómo fluye el valor y de diseñar un ecosistema operativo donde el trabajo tenga sentido.
00:26:23 Marta
Cuando liberas a las personas de la burocracia absurda, de la multitarea que les fríe el cerebro y de la microgestión, el desgaste humano cae drásticamente.
00:26:32 JM
Y como consecuencia lógica e inevitable de todo eso, la productividad y la calidad del servicio se disparan solas.
00:26:38 Marta
Porque la gente, por norma general, quiere hacer un buen trabajo.
00:26:41 Marta
Si les das la visibilidad y el contexto adecuado, rinden, crecen y aportan el valor para el que fueron contratados.
00:26:48 JM
Totalmente de acuerdo.
00:26:49 Marta
Así que, volviendo a nuestra imagen inicial, si queremos un jardín espectacular y que dé buenos frutos, dejemos de echarle la culpa a las semillas de una vez y empecemos a trabajar en la calidad de la tierra.
00:27:05 JM
Es un cambio de paradigma organizativo.
00:27:08 JM
Que requiere mucha valentía, la verdad, porque implica soltar el control tradicional y abrazar metodologías que van a exponer las verdaderas disfunciones de la empresa.
00:27:17 Marta
Y eso a veces duele totalmente, pero es el único camino.
00:27:22 Marta
Y bueno, para quienes nos están escuchando hoy, ya sea, no sé, de camino al trabajo en el coche o tomando un café, queremos dejarles una reflexión provocadora para cerrar.
00:27:33 JM
Un buen dardo mental.
00:27:35 Marta
A ver, un dardo para que lo piensen mañana.
00:27:37 Marta
Cuando vean la dinámica de sus departamentos, porque muchísimas organizaciones de servicios parece que siempre se está aplaudiendo y premiando a esos grandes apagafuegos.
00:27:50 JM
Sí, a esos héroes que trabajan hasta la madrugada para resolver una crisis tremenda en el último minuto.
00:27:56 Marta
Exacto, se les da la medalla por salvar el día, se les pone de ejemplo, pero sabiendo lo que sabemos ahora.
00:28:03 Marta
Después de esta inmersión a fondo sobre la importancia del contexto y los sistemas, valdría la pena preguntarse algo.
00:28:10 Marta
¿El qué no será que el mal diseño de nuestra propia organización es el pirómano silencioso que está provocando todos esos incendios que luego celebramos apagar?
00:28:20 JM
Uf, qué gran pregunta, ahí lo dejamos.
00:28:24 JM
Ojalá este análisis os sirva para detectar y neutralizar a esos pirómanos invisibles en vuestro día a día.
