En el dinámico sector de los servicios, la priorización suele ser confundida con la urgencia del cliente que más grita. El episodio 005 rompe esta dinámica reactiva proponiendo un modelo de gestión basado en la ciencia operativa. Al integrar el marco ágil de Scrum con el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC), este análisis enseña a los líderes de servicios a identificar el 'cuello de botella' real para que la agilidad no se convierta en un desperdicio de energía. Es una hoja de ruta para pasar del caos del 'apagafuegos' a la serenidad de un flujo de valor controlado.
Presentación
Marta y JM nos sitúan en el centro de la tormenta: las empresas de servicios IT y de mantenimiento que operan en entornos VUCA (Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos). Basado en el libro 'Cómo transformar empresas de servicios con Agile, Scrum y TOC' (Abril, 2025), este episodio no solo analiza herramientas, sino que propone un cambio de mentalidad. Se explora cómo la herencia del Manifiesto Ágil y el legado de Goldratt convergen para resolver el gran dilema moderno: ¿cómo atender lo importante cuando lo urgente nos desborda?
Escucha el Episodio
Sumérgete en este análisis estratégico a través del siguiente enlace:
https://www.ivoox.com/005-priorizar-mejor-servicios-scrum-y-audios-mp3_rf_169842012_1.html
¿Qué aprenderás en este episodio?
La distinción crítica entre 'Estar Ocupado' y 'Ser Productivo'.
Metodología para identificar restricciones físicas y de políticas en servicios.
Cómo aplicar los 5 Pasos de Goldratt para gestionar el flujo operativo.
Técnicas de estimación relativa (T-shirt sizing) para domar la incertidumbre.
El concepto de WIP (Work In Progress) como herramienta de higiene mental para el equipo.
Estrategias para democratizar el conocimiento y eliminar la dependencia de 'héroes' técnicos.
Ideas Clave del Episodio
“TOC da el foco, Scrum da el flujo: La TOC te dice dónde mirar (la restricción) y Scrum te organiza para actuar en ciclos cortos.”
“El sistema es tan rápido como su eslabón más débil: Cualquier mejora realizada fuera del cuello de botella es un espejismo de eficiencia.”
“Priorizar es Disciplina, no Intuición: Requiere herramientas visuales y el valor de decir 'no' a lo que bloquea el sistema.”
“La trampa de la Ocupación: Tener a todos los técnicos al 100% de su capacidad garantiza el colapso del sistema ante el menor imprevisto.”
Desarrollo Didáctico del Contenido
Gestión en Entornos VUCA y BANI:
Vivimos en un mundo frágil (Brittle) y ansioso (Anxious). El modelo tradicional de planificación a largo plazo ha muerto en los servicios. Necesitamos agilidad para pivotar, pero esa agilidad necesita una brújula: la TOC.
Los 5 Pasos de la Focalización de Goldratt:
1. IDENTIFICAR la restricción: ¿Es un técnico especialista? ¿Es una firma burocrática?
2. EXPLOTAR la restricción: Asegúrate de que el cuello de botella no pierda ni un minuto. Si tu experto es el cuello de botella, que no rellene informes, que resuelva problemas.
3. SUBORDINAR todo lo demás: El resto de la empresa debe ir al ritmo del cuello de botella. No lances más trabajo del que el sistema puede procesar.
4. ELEVAR la restricción: Solo ahora, si sigue siendo el límite, invierte en más personal o tecnología.
5. REPETIR: Una vez resuelto, el cuello de botella se moverá a otro sitio. Es un proceso de mejora continua.
Estimación Relativa y T-shirt Sizing:
En servicios no sabemos cuántas horas llevará un problema, pero sí sabemos si es 'Pequeño', 'Mediano' o 'Extra Grande'. Usar tallas de camiseta elimina la parálisis por análisis y permite al equipo centrarse en el flujo, no en el reloj.
Relación con el Libro
Este análisis profundiza en los capítulos más operativos del libro de José Manuel Hernández Agudo (2025). El texto advierte que las restricciones más peligrosas suelen ser 'Políticas Internas Obsoletas' —reglas de negocio que ya no sirven pero que se siguen por inercia—. El libro proporciona los Árboles de Realidad (Actual y Futura) para que los gestores puedan visualizar estos bloqueos invisibles.
Aplicación Práctica en Empresas de Servicios IT
Caso de Estudio: Soporte de 5.000 Dispositivos.
Una organización sufría retrasos críticos. Aplicando TOC, descubrieron que el cuello de botella era la clasificación manual de tickets por una sola persona. En lugar de contratar más recepcionistas (solución intuitiva), usaron un Sprint de Scrum para automatizar la clasificación por categorías. Resultado: el tiempo de respuesta bajó de 10 horas a 4 horas sin aumentar el gasto en personal.
Caso de Estudio: Mantenimiento de Hardware.
Se pasó de 'correr para reparar' a 'gestionar la continuidad'. Al limitar el WIP (trabajo en curso), los técnicos dejaron de tener 20 órdenes abiertas a medias y empezaron a cerrar tareas una por una, reduciendo el estrés y aumentando la satisfacción del cliente al entregar soluciones terminadas.
Transcripción
00:00:00 JM
Es una escena que resulta demasiado familiar para cualquiera que haya pisado alguna vez una empresa de servicios.
00:00:07 JM
El pan de cada día, literalmente.
00:00:10 JM
Los teléfonos no dejan de sonar, las bandejas de entrada de los correos están absolutamente desbordadas, técnicos corriendo de un lado a otro por los pasillos o bueno, hoy en día saltando en remoto de reunión en reunión, sin 1 minuto de respiro.
00:00:23 Marta
Y siempre con esa sensación en el ambiente casi agotadora de estar simplemente apagando fuegos.
00:00:29 JM
Exacto, pues hoy vamos a hacer una inmersión profunda en unos materiales fascinantes para descubrir cómo poner orden en medio de todo ese caos.
00:00:38 JM
Tenemos sobre la mesa el libro cómo transformar empresas de servicios con Agile, Scrum y TOC, de José Manuel Hernández Agudo, y lo vamos a cruzar con los principios incombustibles del manifiesto ágil y la historia de la teoría de las limitaciones de Eliahu M.
00:00:52 JM
Goldrat.
00:00:53 Marta
Un material de primera, sin duda.
00:00:55 JM
El objetivo que tenemos es desentrañar.
00:00:57 JM
Todo este conocimiento para aprender de una vez por todas a priorizar con verdadero criterio en el sector servicios.
00:01:04 Marta
Es que es fundamental.
00:01:06 Marta
A ver, operar en la primera línea de los servicios significa, por defecto, moverse en un entorno hipercomplejo, lo que llamamos un entorno VUCA, volátil, incierto, complejo y ambiguo.
00:01:18 JM
Claro, un día cambia una normativa de repente o un proveedor clave se retrasa y te desequilibra toda la cadena.
00:01:24 Marta
Un cliente cambia de opinión en el último minuto.
00:01:27 Marta
Y el gran error que cometen muchas organizaciones es intentar controlar este nivel de caos con herramientas rígidas del pasado.
00:01:34 Marta
Siguen usando planes estáticos a 1 año vista o formularios interminables que, seamos sinceros, nadie lee.
00:01:41 Marta
La misión de este análisis es entender cómo abandonar esa rigidez.
00:01:45 JM
O sea, que el problema de Fondo es que los equipos confunden estar haciendo muchas cosas a la vez con estar haciendo las cosas correctas totalmente.
00:01:53 JM
Porque en el mundo de los servicios hay una creencia muy arraigada de que tener el calendario lleno y no parar ni 1 segundo equivale a ser superproductivo.
00:02:01 Marta
Y es una trampa mortal.
00:02:03 Marta
La presión del día a día desdibuja por completo la línea entre lo que es urgente y lo que es verdaderamente importante.
00:02:09 Marta
El libro que estamos analizando lo ilustra muy bien.
00:02:12 Marta
Fíjate, una simple mala interpretación de un correo electrónico o una instrucción un poco ambigua en un ticket de soporte puede desencadenar una cadena de errores.
00:02:22 Marta
Que paraliza a medio departamento, madre mía, y cuando hay tanto ruido, el equipo entra en modo reactivo por pura supervivencia.
00:02:29 Marta
Se asume que el último correo que entra o el cliente que hace más ruido es la prioridad absoluta, y eso destruye cualquier tipo de planificación racional.
00:02:38 JM
Y el impacto que tiene esto en la gente es del astador.
00:02:40 JM
Se genera un backlog, una lista de tareas pendientes que resulta inabarcable para cualquiera.
00:02:46 JM
Entiendo que el equipo técnico acaba frustradísimo, lógico.
00:02:51 Marta
Terminan la jornada agotados, sienten que han dado el 200%, pero el servicio en sí no avanza.
00:02:58 Marta
El mayor riesgo de no priorizar es la dispersión total de los esfuerzos.
00:03:03 JM
Claro, si tratamos absolutamente todo como si fuera una emergencia de vida o muerte.
00:03:08 Marta
El resultado matemático es que nada es realmente prioritario.
00:03:12 Marta
Los recursos en cualquier empresa son limitados y si no hay foco, esos recursos se desperdician en actividades de muy bajo impacto.
00:03:21 JM
Por ejemplo.
00:03:21 Marta
Pues un equipo puede estar invirtiendo horas en mejorar, digamos, la estética de un portal web interno, mientras un problema crítico de asignación de contraseñas sigue bloqueando el acceso a cientos de usuarios reales.
00:03:34 Marta
Se gasta muchísima energía, pero los problemas críticos siguen ahí, bloqueando el flujo de valor.
00:03:39 JM
Vale, pues vamos a las soluciones que proponen las fuentes, porque aquí es donde entran los 2 grandes protagonistas de nuestra inversión de hoy, Scrum y la teoría de las limitaciones o TOC.
00:03:50 Marta
Los salvavidas, eso es.
00:03:51 JM
Yo he escuchado hablar de Scrum un montón de veces en el mundo del desarrollo de software para quienes trabajan en servicios generales.
00:03:58 JM
Para explicarlo de forma sencilla, Scrum es un marco de trabajo que aporta estructuras sin caer en la microgestión ni en la rigidez.
00:04:05 JM
Lo que hace es dar visibilidad, orden y criterio al trabajo mediante iteraciones cortas.
00:04:09 JM
Exacto, los famosos sprints sigue estableciendo roles muy claros.
00:04:14 JM
Está el product owner que decide qué tareas aportan más valor al cliente y prioriza.
00:04:19 JM
Y el Scrum Master, que ayuda al equipo a eliminar cualquier obstáculo durante ese sprint.
00:04:24 Marta
Básicamente estructura el caos sin asfixiar a la gente.
00:04:28 JM
Entendido.
00:04:29 JM
Scrum nos da la estructura y los roles.
00:04:31 JM
¿Pero qué pasa con la teoría de las limitaciones?
00:04:34 JM
Porque el nombre suena súper académico.
00:04:36 JM
¿De qué va esto que planteó Goldrat y cómo se aplica a los servicios?
00:04:40 Marta
Bueno, Goldrat era un físico que revolucionó el mundo del management con un concepto clave que cambia la forma de ver las operaciones.
00:04:47 Marta
Él decía que.
00:04:48 Marta
Todo sistema, sin excepción, tiene un cuello de botella, una restricción que limita su rendimiento global como una cadena.
00:04:55 Marta
Exactamente, la resistencia de toda la cadena depende exclusivamente de su eslabón más débil.
00:05:02 Marta
El sistema nunca irá más rápido que su parte más lenta.
00:05:05 Marta
Lo revolucionario de esto es que hasta que no se resuelve ese punto exacto, cualquier intento de mejora en otra parte del sistema es un mero espejismo.
00:05:14 JM
Es decir, que si mejoras algo que no es la restricción, no arreglas nada.
00:05:18 Marta
Al revés, solo generas acumulación de trabajo justo antes de llegar a ese verdadero cuello de botella.
00:05:24 Marta
No aumenta el rendimiento general para nada.
00:05:26 JM
Vale, tengo la teoría, pero me cuesta visualizar cómo encajan las 2 cosas a la vez en el día a día, cómo interactúan Scrum y Toc cuando un equipo de servicios está desbordado.
00:05:36 Marta
Piénsalo como un embudo que está atascado.
00:05:38 Marta
Toc es la herramienta analítica que te señala exactamente dónde está el atasco en el cuello del embudo.
00:05:43 Marta
Te da el foco, te dice, mira, aquí está el problema real.
00:05:46 JM
Y Scrum sería el método para arreglarlo.
00:05:48 Marta
Efectivamente, Scrum te dice cómo organizar el trabajo del equipo paso a paso y de forma colaborativa para desatascarlo de forma eficiente.
00:05:58 Marta
TOC nos dice qué debemos arreglar primero y Scrum nos da el motor para arreglarlo de forma ágil y estructurada.
00:06:06 JM
O sea, TOC da el foco y Scrum da el flujo.
00:06:10 JM
Me encanta esa sinergia.
00:06:11 JM
Las notas del libro mencionan que hay cinco pasos muy claros para aplicar TOC en los servicios.
00:06:16 JM
Podemos desgranar esto un poco porque imagino que no es solo decir que ahí está el atasco y cruzarse de brazos.
00:06:22 Marta
Son cinco pasos operativos que forman un ciclo de mejora continua.
00:06:26 Marta
El primer paso es, lógicamente, identificar la restricción.
00:06:31 Marta
Hay que encontrar ese punto exacto, ese departamento, esa persona o ese proceso que está limitando la capacidad de todo el sistema para entregar valor al cliente.
00:06:41 JM
Vale, encontrar el atasco.
00:06:42 JM
¿Y el segundo paso?
00:06:44 Marta
El segundo es explotar la restricción.
00:06:47 JM
Suena un poco fuerte lo de explotar.
00:06:49 Marta
Ya la palabra impone, pero en realidad significa sacarle el máximo rendimiento posible a ese cuello de botella sin gastar 1 eur más.
00:06:57 Marta
Por ejemplo, si la restricción de tu empresa es un técnico hiperespecializado, que es el único que sabe arreglar servidores complejos, explotar esa restricción significa.
00:07:08 Marta
Asegurarse de que ese técnico pase el 100 * 100% de su tiempo arreglando servidores.
00:07:13 JM
Y 0% rellenando informes de gastos, claro.
00:07:16 Marta
O contestando correos genéricos.
00:07:18 Marta
Justo que el experto haga de experto y nada más.
00:07:22 JM
Tiene todo el sentido.
00:07:23 JM
¿Cuál sería el tercero?
00:07:24 Marta
El tercero es subordinar todo lo demás a esa decisión.
00:07:29 Marta
Y ojo con esto, ¿qué es lo que más cuesta en las empresas?
00:07:32 Marta
Significa que el ritmo de trabajo de todo el resto de la compañía debe ajustarse al ritmo de la restricción.
00:07:38 JM
Para no saturarla, claro, si el técnico solo puede arreglar 2 servidores al día, el departamento comercial no.
00:07:44 Marta
Debería estar vendiendo 10 contratos de mantenimiento con entrega inmediata porque van a colapsar al técnico y, lo peor, van a frustrar a los clientes.
00:07:53 Marta
Todo se subordina a la capacidad real del eslabón más débil.
00:07:57 JM
Pero me imagino que llega un punto en que, por mucho que lo optimices y lo protejas, ese técnico o esa máquina no da para más.
00:08:04 Marta
Ahí entra el cuarto paso, que es elevar la restricción.
00:08:08 Marta
Si después de identificarla, explotarla y subordinar todo al ella sigue siendo el límite que frena la empresa, entonces sí se invierte dinero o recursos, se contrata otro técnico, se compra un software mejor o se amplía la infraestructura, elevas la capacidad de ese cuello de botella.
00:08:24 JM
Y el quinto paso, habías dicho que era un ciclo?
00:08:27 Marta
El quinto es vital para no caer en la complacencia.
00:08:30 Marta
Si al elevar la restricción, esta se rompe y el cuello de botella se traslada a otro lado del sistema.
00:08:37 Marta
Hay que repetir el ciclo desde el paso uno.
00:08:39 JM
Porque siempre habrá un cuello de botella nuevo.
00:08:41 Marta
Siempre a lo mejor contratas a más técnicos y de repente el atasco pasa a estar en el departamento de facturación que no da abasto para cobrar tantas reparaciones.
00:08:52 Marta
No hay que dejar que la inercia detenga la mejora.
00:08:54 Marta
Siempre hay que buscar el siguiente eslabón débil manteniendo la mirada en el flujo de trabajo y en el valor al cliente.
00:09:01 JM
Ponme un ejemplo real de esto porque suena impecable en la teoría, pero en una empresa de servicios de verdad
00:09:06 JM
¿Cómo se ve esta transformación?
00:09:08 JM
Las fuentes mencionan un caso tremendo de soporte informático.
00:09:11 Marta
Es un caso de estudio muy revelador.
00:09:14 Marta
Hablamos de una empresa de servicios IT enorme.
00:09:17 Marta
Gestionaban unos 5000 dispositivos repartidos en 2500 sedes diferentes y tenían un problema gravísimo.
00:09:25 Marta
El tiempo medio de respuesta a las incidencias era de 10 horas, 10 horas.
00:09:29 JM
Vaya tela.
00:09:31 JM
Imagina tener el ordenador o la red de tu tienda caída y esperar 10 horas a que alguien simplemente empiece a mirarlo.
00:09:37 Marta
Un desastre operativo.
00:09:39 Marta
El caos era monumental.
00:09:41 Marta
Todo el mundo asumía que el problema era que faltaban técnicos de campo para reparar los equipos, que la gente estaba desbordada.
00:09:48 Marta
Pero cuando aplicaron el análisis de T o C, el resultado fue sorprendente.
00:09:53 JM
El cuello de botella no estaban los técnicos, para nada.
00:09:56 Marta
El atasco real estaba en el paso inicial.
00:09:59 Marta
En la clasificación y asignación manual de los tickets, un equipo muy pequeño recibía miles de peticiones.
00:10:05 Marta
Tenía que leerlas una a una, decidir la prioridad a ojo y asignarlas manualmente al técnico correspondiente.
00:10:12 Marta
Ese era el eslabón más lento de toda la cadena.
00:10:14 JM
¿Y cómo usaron Scrum para arreglar ese atasco en concreto?
00:10:18 Marta
Pues en lugar de intentar reformar toda la empresa de golpe, usaron Scrum para organizar el trabajo de un pequeño equipo de desarrollo durante un sprint.
00:10:28 Marta
De un par de semanas, el objetivo único de ese sprint era crear una solución rápida para automatizar la asignación de los tickets críticos, basándose en reglas sencillas y palabras clave.
00:10:40 JM
Y al resolver esa restricción en la entrada del sistema, el tiempo medio de respuesta cayó en picado.
00:10:46 Marta
Pasaron de 10 horas a solo cuatro y, lo más importante, lo lograron sin necesidad de contratar.
00:10:53 Marta
a un solo técnico de reparación adicional.
00:10:55 JM
Pasar de 10 a 4 horas solo cambiando cómo se clasifican los correos a la entrada es alucinante.
00:11:01 JM
Pero claro, esto es una optimización de software y procesos digitales.
00:11:05 JM
¿Qué pasa si hay logística y cosas físicas de por medio?
00:11:08 JM
El libro también menciona un caso de mantenimiento de impresoras que me pareció súper curioso.
00:11:12 Marta
Pues que las rutas de las furgonetas se fijaban a primera hora de la mañana y eran inamovibles.
00:11:17 Marta
Si a media mañana entraba una incidencia crítica, un nivel 3.
00:11:21 Marta
No se podía atender ese mismo día porque las rutas ya estaban cerradas, o sea que el sistema en sí mismo estaba.
00:11:27 Marta
para no poder responder a las urgencias reales?
00:11:30 Marta
¿Cuál fue la solución aquí combinando las dos herramientas?
00:11:33 Marta
Identificaron que esa planificación estática matutina era el cuello de botella que impedía un buen nivel de servicio.
00:11:39 Marta
Al aplicar agilidad, rediseñaron el flujo por completo.
00:11:43 Marta
Pasaron a una gestión dinámica de las rutas y del inventario de piezas en tiempo real.
00:11:47 JM
Entiendo.
00:11:49 Marta
Los técnicos empezaron a recibir actualizaciones en sus dispositivos mientras estaban en ruta.
00:11:55 Marta
Así podían incorporar incidencias urgentes en el mismo día si estaban cerca de la zona.
00:12:00 JM
Ya, pero ¿qué hacían si la urgencia requería una pieza que no llevaban en la furgoneta ese día?
00:12:06 JM
Porque por mucha ruta dinámica que tengas, si te falta el repuesto, no puedes arreglar la impresora.
00:12:11 Marta
Ahí es donde entra la mentalidad de entregar valor continuo al cliente, más allá de simplemente reparar.
00:12:18 Marta
Implementaron la política de llevar equipos de cortesía en las furgonetas.
00:12:23 JM
Qué bueno.
00:12:24 Marta
Si el técnico llegaba y no tenía la pieza específica para esa reparación, dejaba una impresora de sustitución funcionando para que el cliente pudiera seguir trabajando.
00:12:32 Marta
Así cumplían con los acuerdos de nivel de servicio los famosos SLA.
00:12:36 Marta
Luego ya se ocupaban de arreglar la máquina original con calma en el taller.
00:12:39 Marta
El enfoque cambió por completo.
00:12:41 Marta
Pasaron de seguir un plan previsto a raya tabla a asegurar que el cliente nunca deje de imprimir.
00:12:45 JM
Fíjate que cambio de mentalidad y hay otro caso en las notas que creo que le va a tocar la fibra sensible a cualquiera que trabaje en una oficina.
00:12:53 JM
Es el típico problema del héroe.
00:12:55 Marta
Uf, un clásico.
00:12:56 JM
Ya sabes, esa situación donde un departamento funciona de maravilla.
00:13:00 JM
Todo va sobre ruedas hasta que esa única persona clave, ese técnico veterano que sabe cómo funciona todo, se coge vacaciones o peor, se marcha de la empresa.
00:13:08 Marta
Y de repente, el apocalipsis tal.
00:13:10 JM
Cual aparecen hojas de cálculo indescifrables, procesos que nadie más conoce y el equipo se hunde en un caos absoluto.
00:13:19 Marta
Es un caso de manual sobre la fragilidad oculta en los sistemas de servicios.
00:13:23 Marta
Si esa empresa hubiera aplicado los principios de TOC de antemano, esa persona clave habría sido identificada inmediatamente como una restricción humana.
00:13:32 JM
Era el cuello de botella del conocimiento y aplicando los 5 pasos, la acción habría sido proteger a esa persona.
00:13:39 Marta
Exacto.
00:13:40 Marta
Protegerla de tareas administrativas menores, pero sobre todo, extraer y documentar su conocimiento de forma urgente.
00:13:47 Marta
Subordinar el sistema para liberar tiempo y poder compartir ese saber.
00:13:51 JM
Claro, porque si el conocimiento solo está en la cabeza de una persona, es un riesgo inasumible.
00:13:57 JM
Y aquí es donde Scrum ayuda a democratizar esa información.
00:14:01 Marta
Scrum habría evitado el colapso posterior gracias a uno de sus pilares fundamentales, la transparencia.
00:14:08 Marta
En un entorno Scrum, el trabajo y el conocimiento no pertenecen a una sola persona aislada en su cubículo.
00:14:15 Marta
Se comparte constantemente a través de tableros visuales donde todos ven qué se está haciendo mediante las reuniones diarias de sincronización y en las revisiones y retrospectivas al final de cada sprint.
00:14:29 Marta
Toda esa información crítica que el héroe guardaba en su ordenador habría estado a la vista del equipo durante meses.
00:14:36 Marta
Se construye resiliencia organizativa en lugar de dependencia individual.
00:14:41 JM
Sabiendo todo esto, ¿por qué las empresas siguen cayendo en las mismas trampas una y otra vez?
00:14:46 JM
Las fuentes dedican una buena parte a los errores habituales al priorizar.
00:14:50 JM
Y uno que me llama mucho la atención es cómo medimos el éxito.
00:14:54 JM
Seguimos creyendo que un equipo que echa más horas, que suda más la camiseta y que cierra 100 tickets irrelevantes al día, es un equipo mejor.
00:15:02 Marta
Golrat insistía muchísimo en desterrar esa idea.
00:15:06 Marta
La productividad jamás debe medirse por el volumen de tareas completadas o las horas de presencia física si esas tareas no están contribuyendo al objetivo global del sistema.
00:15:17 Marta
Claro, la falacia de estar ocupado en entornos de servicios ágiles, la verdadera eficiencia se mide por la mejora del flujo y por la entrega continua de valor.
00:15:26 Marta
Un equipo puede estar hipersaturado, trabajando 14 horas al día para procesar papeleo secundario y ser.
00:15:34 Marta
Completamente ineficiente si todo ese esfuerzo monumental no está aliviando la verdadera restricción principal que frena la empresa.
00:15:42 JM
Y esto enlaza con la típica reacción de pánico de la dirección cuando las cosas van mal, la orden de vamos a mejorarlo todo a la vez.
00:15:49 JM
Ven que el servicio falla y empiezan a lanzar iniciativas para optimizar cada pequeño formulario, cada proceso paralelo, cada métrica secundaria.
00:15:58 Marta
Es una reacción humana.
00:16:00 Marta
Pero según los principios de TOC, es un desperdicio absoluto de recursos.
00:16:04 Marta
Cualquier esfuerzo de optimización que se aplique en una parte del sistema que no sea el cuello de botella actual es inútil.
00:16:11 Marta
Solo genera una falsa sensación de que se están haciendo cosas como maquillar el problema.
00:16:16 Marta
Es como empeñarse en mejorar la aerodinámica de un coche o pulirle la carrocería cuando tiene el motor roto hasta que no arregles el motor, que es la restricción que impide que el coche avance.
00:16:27 Marta
No vas a ir más rápido por mucho que el coche brille.
00:16:30 JM
Qué gran analogía.
00:16:32 JM
Y otra cosa que pasa en el día a día es que el que más grita es el que se lleva la tensión.
00:16:37 JM
Las fuentes hablan de los entornos BANI.
00:16:39 JM
Suena a un concepto muy de escuela de negocios, pero por lo que entiendo, describe perfectamente esta época: entornos frágiles, ansiosos, no lineales e incomprensibles.
00:16:50 JM
En ese clima de ansiedad, es facilísimo confundir el ruido con la prioridad real, ¿no?
00:16:54 Marta
En un entorno ansioso,
00:16:57 Marta
La tendencia natural casi instintiva es reaccionar al estímulo más fuerte e inmediato, el cliente que envía correos en mayúsculas o el director que exige algo para ayer.
00:17:10 Marta
La dificultad está en tener la disciplina de parar y analizar esta tarea tan ruidosa.
00:17:16 Marta
¿Realmente desbloquea el flujo general del servicio o es solo ruido que nos va a distraer de la verdadera urgencia técnica?
00:17:23 JM
Vale, si mañana alguien llega a la oficina y quiere dejar de apagar fuegos, ¿por dónde empieza?
00:17:28 JM
Necesitamos herramientas prácticas.
00:17:30 JM
Las fuentes dan recomendaciones muy concretas sobre cómo coordinar la demanda, la capacidad y los compromisos.
00:17:36 JM
Una de las primeras cosas que mencionan es el mapa de procesos.
00:17:39 Marta
Es una herramienta fundacional.
00:17:42 Marta
Es literalmente imposible priorizar de manera efectiva si no eres capaz de visualizar el conjunto del sistema.
00:17:49 Marta
Un mapa de procesos consiste en dibujar, aunque sea en una pizarra con notas adhesivas, todo el flujo de trabajo, desde que entra la petición de un cliente hasta que se resuelve y se entrega a hacerlo visible.
00:18:02 Marta
Cuando haces esto visible, empiezas a ver mágicamente dónde se acumulan esas notas.
00:18:08 Marta
Es ahí, en esos atascos visuales, donde está tu restricción.
00:18:12 JM
Y una vez que tienes el mapa, hablan de técnicas para atacar ese atasco, como el análisis de Pareto, la famosa regla del 8020.
00:18:19 JM
Buscar ese pequeño 20% de las causas o clientes que te están generando el 80% de las incidencias.
00:18:26 JM
Y focalizar ahí los recursos.
00:18:28 JM
Pero la técnica que más me ha gustado de las notas es el t-shirt sizing, eso de estimar tareas usando tallas de camisetas.
00:18:36 JM
¿Cómo funciona esto exactamente en un equipo de servicios?
00:18:39 Marta
Es una técnica muy inteligente para la fase de planificación de un sprint.
00:18:44 Marta
Tradicionalmente, se pide a los técnicos que estimen cuántas horas exactas les va a llevar una tarea compleja, lo cual suele ser un ejercicio de ficción pura y dura.
00:18:53 Marta
Nadie lo sabe realmente, totalmente.
00:18:56 Marta
Con el tejer sizing, el equipo se sienta y clasifica las tareas de forma relativa.
00:19:02 Marta
Esta tarea es talla S, aquella es M, esta es L y esa de allá es XL.
00:19:08 JM
¿Y qué ventaja tiene usar tallas en lugar de horas?
00:19:11 Marta
Lo brillante de esta técnica es la conversación que genera cuando todo el equipo coincide en que una tarea es sistemáticamente una talla XL, suele ser una gran señal de alarma.
00:19:22 Marta
Casi siempre indica que esa tarea oculta un cuello de botella interno, que tiene muchísimas dependencias con otros departamentos o que el problema no está bien definido.
00:19:31 JM
Entiendo, ¿y qué haces con esa tarea XL.
00:19:34 Marta
Para rascar en ese problema se complementa con la técnica de los 5 porqués cuando algo falla.
00:19:40 Marta
O es muy complejo, no te quedas en el síntoma superficial.
00:19:44 Marta
Preguntas por qué de forma iterativa unas 5 veces seguidas hasta llegar a la verdadera raíz organizativa o técnica del asunto?
00:19:53 JM
Para rematar estas recomendaciones, hay un concepto que viene del mundo kanban y que las fuentes destacan muchísimo, hacer explícitas las políticas de trabajo y, sobre todo, limitar el WIP, el trabajo en curso.
00:20:04 Marta
Limitar el WIP es probablemente la medida de higiene mental y operativa más potente que pueda adoptar cualquier equipo de servicios.
00:20:11 JM
Higiene mental me lo apunta, es que lo es.
00:20:14 Marta
Consiste en establecer un tope máximo e innegociable de tareas que pueden estar activas al mismo tiempo en una fase del proceso.
00:20:22 Marta
En lugar de empezar 20 cosas a la vez, tener a todo el mundo estresado y no terminar ninguna, limitas el trabajo en curso a, digamos, 5 tareas.
00:20:31 JM
Y hasta que no sale una.
00:20:33 Marta
Hasta que no se termina una al 100 * 100% y sale del sistema, no se permite que entre la siguiente.
00:20:39 Marta
Esto evita la saturación del equipo, reduce drásticamente los continuos cambios de contexto que destrozan la concentración y asegura que el foco esté siempre puesto en terminar cosas y aportar valor, en lugar de simplemente empezarlas para que parezca que estamos haciendo algo.
00:20:56 JM
Si tuviéramos que empaquetar todo este análisis en una idea central sobre cómo usar Agile Scrum.
00:21:03 JM
¿Y la teoría de las restricciones en los servicios?
00:21:05 JM
Yo me quedaría con esto: priorizar no es simplemente tener el valor de decir no a las peticiones, es elegir con un criterio basado en el flujo y el valor.
00:21:15 JM
Cuando absolutamente todo parece urgente, pararse a pensar con esta estructura no retrasa el trabajo, todo lo contrario, devuelve el control a los equipos para que dejen de ser bomberos apagando fuegos y pasen a ser ingenieros diseñando un sistema sólido.
00:21:29 Marta
Una reflexión que destila el material de Goldrat y que resulta muy provocadora es sobre dónde solemos buscar las soluciones.
00:21:36 Marta
Tenemos la inercia de pensar que los cuellos de botella de las empresas se solucionan comprando más tecnología o contratando a más gente, pero muy a menudo, cuando analizas los sistemas de servicios con detenimiento, descubres algo sorprendente, el que la verdadera restricción que paraliza a toda una organización no es una máquina anticuada ni un software lento.
00:21:57 Marta
Resulta ser una política interna obsoleta, un comportamiento humano hiper jerárquico o una regla de negocio heredada del pasado que simplemente nadie se ha atrevido a cuestionar en la última década.
00:22:09 JM
Qué gran punto para terminar.
00:22:10 JM
Y escuchando todo esto, me surge una idea final sobre hacia dónde vamos.
00:22:15 JM
Nos pasamos la vida intentando optimizar procesos humanos y tecnológicos, pero me pregunto si con la entrada masiva de la inteligencia artificial en el sector servicios.
00:22:24 JM
La I A se va a convertir en nuestro próximo gran cuello de botella invisible por depender demasiado de ella o si, por el contrario, acabará siendo el Scrum Master definitivo que nos señale constantemente dónde estamos fallando sin que el ego se interponga.
00:22:39 JM
Ahí queda la reflexión para darle unas vueltas.
00:22:42 JM
Ha sido una exploración fascinante para intentar poner un poco de sentido común en el caos del día a día en los servicios.
00:22:48 Marta
Un placer desgranar todo esto hoy.
