001. Elimina el caos con Agile y TOC
Introducción de la página
La mayoría de los responsables de servicios IT comparten una realidad agotadora: llegar a la oficina y ver cómo la planificación salta por los aires en diez minutos. Correos acumulados, incidencias críticas y un equipo que, a pesar de trabajar al 100% de su capacidad, no logra reducir el volumen de "marrones". Este estado de urgencia permanente no es falta de talento, es un fallo de diseño en el sistema operativo de la empresa.
En este episodio, desglosamos las claves del libro “Cómo transformar empresas de servicios con Agile, Scrum y TOC”, escrito por José Manuel Hernández Agudo. Basándose en más de 30 años de experiencia al pie del cañón, José Manuel propone un mapa pragmático para salir del agotamiento crónico y recuperar el control del servicio.
Hablamos de entornos BANI (frágiles y ansiosos), de la trampa de la multitarea y de cómo las mayores restricciones de una empresa no suelen ser tecnológicas, sino humanas y burocráticas. Es una invitación a dejar de correr más rápido para empezar a correr con mejor dirección.
Acompáñanos en este análisis a fondo donde entenderás por qué las metodologías de moda no funcionan si no comprendes primero dónde está el verdadero "muro" que detiene tu producción.
Escucha el episodio
¿Quieres descubrir cómo aplicar estas metodologías en tu día a día? Dale al play y escucha el análisis completo de este episodio inspirado en la metodología de José Manuel Hernández Agudo.
https://www.ivoox.com/001-elimina-caos-agile-scrum-y-audios-mp3_rf_169711043_1.html
Resumen ejecutivo del episodio
El episodio aborda la crisis de gestión en las empresas de servicios modernas, caracterizadas por la sobrecarga estructural y la falta de foco. Se presenta el marco BANI (Fragilidad, Ansiedad, No linealidad e Incomprensibilidad) como la evolución del entorno VUCA, explicando por qué los sistemas actuales son tan propensos al colapso ante pequeños fallos.
El problema de la eficiencia aparente Uno de los puntos clave es la crítica a la multitarea. Se demuestra que el "trabajador orquesta" es una ilusión de productividad que destruye el foco y genera una penalización por cambio de contexto, retrasando entregas y multiplicando errores.
La tríada de la transformación Para solucionar este caos, se propone una integración de tres metodologías que no compiten, sino que se refuerzan:
TOC (Teoría de las Restricciones): Actúa como el criterio. Identifica el cuello de botella (el "muro") para no desperdiciar esfuerzos mejorando áreas que no afectan al flujo global.
Agile: Aporta la mentalidad y la flexibilidad. Permite que el equipo se adapte cuando el entorno cambia, priorizando personas e interacciones sobre procesos rígidos.
Scrum: Proporciona la estructura y la cadencia. A través de sprints, roles claros (Scrum Master, Product Owner) y eventos de revisión, organiza el caos en un ritmo sostenible de entrega.
Finalmente, el episodio subraya que el liderazgo debe evolucionar de la microgestión a la facilitación, eliminando muros burocráticos y permitiendo que el flujo de trabajo sea constante y predecible.
Qué aprenderás en este episodio
A diferenciar entre un entorno VUCA y uno BANI para gestionar mejor la ansiedad de los equipos.
Por qué la multitarea es el enemigo número uno de la rentabilidad en servicios IT.
Cómo identificar cuellos de botella humanos (burocracia y aprobaciones) frente a los tecnológicos.
La forma exacta en que TOC, Agile y Scrum encajan para optimizar un flujo de trabajo.
Herramientas prácticas de diagnóstico como los 5 porqués, el diagrama de Ishikawa y la técnica SCAMPER.
Ideas clave del episodio
"El sistema operativo de muchas empresas de servicios hoy es la urgencia permanente y el caos."
"BANI nos enseña que los sistemas no son robustos, son frágiles: dependen de que una persona clave no se ponga enferma."
"La multitarea no es una habilidad, es una penalización constante a la productividad del cerebro."
"Saturar a un equipo al 100% de su capacidad es la forma más rápida de paralizar una empresa ante cualquier imprevisto."
"El cuello de botella rara vez es un servidor lento; suele ser un proceso de firmas que no aporta valor."
"TOC te dice dónde actuar, Agile con qué actitud y Scrum cómo organizarlo."
"Hacer tareas irrelevantes a mucha velocidad no es ser ágil, es desperdiciar recursos."
"El verdadero líder en IT es un facilitador que elimina los obstáculos que impiden al equipo avanzar."
"El 20% de las causas generan el 80% de tus problemas de soporte; encuéntralas con Pareto."
"Transformar un servicio no requiere contratar a más gente, sino rediseñar cómo fluye el trabajo."
Desarrollo didáctico del contenido
De VUCA a BANI: La psicología del caos
En el sector servicios, ya no basta con hablar de incertidumbre (VUCA). Nos movemos en entornos BANI:
- Brittle (Frágil): Sistemas que parecen fuertes pero colapsan si falla una sola pieza (un proveedor, un técnico clave).
- Anxious (Ansioso): El miedo constante al fallo genera estrés crónico.
- Non-linear (No lineal): Un pequeño error (un comando mal escrito) tiene consecuencias desproporcionadas.
- Incomprehensible (Incomprensible): Los flujos son tan complejos que nadie ve la foto completa.
La Teoría de las Restricciones (TOC) como brújula
Inspirado en Goldratt, el contenido enfatiza que en toda cadena hay un cuello de botella. Si mejoras cualquier otra parte que no sea la restricción, estás perdiendo el tiempo. En servicios IT, este cuello suele ser la burocracia (exceso de niveles de aprobación) o la falta de claridad política.
El papel de Scrum y Agile
Mientras TOC localiza el problema, Agile nos da la agilidad para pivotar y Scrum pone el reloj en marcha. Los Sprints permiten iteraciones cortas donde el equipo se enfoca en resolver lo que el Product Owner ha priorizado en el backlog, asegurando que la mejora del cuello de botella sea la prioridad absoluta.
Herramientas de diagnóstico para responsables de IT
Para no actuar por intuición, el episodio propone:
Diagrama de Ishikawa: Para despersonalizar conflictos y buscar causas raíz en métodos o máquinas, no en personas.
Pareto (80/20): Para dar oxígeno al equipo atacando las pocas causas que generan la mayoría de los tickets.
SCAMPER: Una técnica creativa para cuestionar el "siempre se ha hecho así" mediante la sustitución, combinación o eliminación de pasos innecesarios.
Relación con el libro “Cómo transformar empresas de servicios con Agile, Scrum y TOC”
Este episodio sirve como una puerta de entrada práctica a los conceptos que José Manuel Hernández Agudo desarrolla extensamente en su obra. Mientras el libro profundiza en los modelos matemáticos y la implementación paso a paso, este contenido aterriza la filosofía del autor para aquellos líderes que necesitan resultados inmediatos. El episodio expande especialmente los "bonus tracks" del libro, centrados en el pensamiento crítico y la resolución creativa de problemas operativos.
Aplicación práctica en empresas de servicios IT
Imagina un departamento de soporte técnico con 1.000 tickets mensuales y un SLA estancado en el 75%. La solución instintiva es contratar a más gente. Sin embargo, aplicando lo aprendido:
- Identificación (TOC): Se descubre que el 80% del tiempo los tickets están "parados" esperando la validación de un gerente.
- Acción (Agile): Se decide delegar la autoridad. Los técnicos senior ahora pueden aprobar cambios de bajo riesgo sin pasar por gerencia.
- Ejecución (Scrum): Se crea un sprint para automatizar la categorización de esos tickets.
- Resultado: El flujo se estabiliza, el SLA sube al 95% y la ansiedad del equipo desaparece al eliminarse los cuellos de botella humanos.
Transcripción
00:00:00 Marta
Bueno, damos la bienvenida a un nuevo análisis a fondo.
Hoy ponemos sobre la mesa un tema que seguro que resuena con cualquiera que haya pisado una oficina moderna o que haya intentado sacar adelante un proyecto mientras parece que el entorno entero se desmorona.
Nuestra meta en este espacio es explorar un problema central, un problema casi universal en el tejido empresarial de hoy.
Queremos descubrir por qué las compañías de servicios parecen vivir siempre en un estado de caos, de sobrecarga y de urgencia permanente.
Y bueno, para desentrañar esto, vamos a examinar los conceptos del libro Cómo transformar empresas de servicios con Agile, Scrum y TOC, junto con sus bonus tracks, que están escritos por José Manuel Hernández Agudo.
00:00:44 JM
Eso es.
Y lo fascinante aquí es que el autor no aborda el problema desde una torre de marfil teórica, para nada.
Con más de 30 años de experiencia y liderando servicios IT, lo que ofrece es un mapa súper pragmático para salir de ese agotamiento crónico.
00:01:00 Marta
Claro, basado en la realidad.
00:01:02 JM
Exactamente.
El enfoque no es adoptar metodologías solo porque estén de moda, sino entender la mecánica del problema, usar las herramientas basándose en la realidad cruda de los equipos que están ahí al pie del cañón todos los días.
00:01:15 Marta
Vale, para establecer un poco el contexto, imaginemos una situación súper cotidiana.
Llegar a la oficina, abrir el ordenador y ver cómo la planificación de la semana salta por los aires en 10 minutos.
Típico, correos que se acumulan, notificaciones de chat, clientes exigiendo respuestas
Se pasa el día apagando fuegos, lidiando con marrones y esto paraliza a las organizaciones.
Así que vamos a desgranar esto.
Porque el texto señala que lo que suele pasar en muchas empresas de servicios es que viven en una sobrecarga estructural, no una falta de foco tremenda.
Eso es, si los organizacionales, donde un departamento no se comunica con el de al lado, procesos burocráticos y la sensación de que el sistema se sostiene con pinzas.
00:02:08 JM
A ver, quienes nos escuchan seguramente ya conocen el concepto de entornos VUCA, esa volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
Pero el autor va un paso más allá e introduce el marco BANI.
BANI, sí, creado por Jamais Casio, le da una dimensión mucho más psicológica.
BANI significa fragilidad, ansiedad, no linealidad e incomprensibilidad.
En las empresas de servicios no se trabaja en laboratorios asépticos.
00:02:38 Marta
Claro, operan en ecosistemas frágiles.
00:02:40 JM
Exacto.
Un sistema parece robusto porque cumple las métricas, pero a lo mejor depende de que una sola persona clave no se coja una baja médica o de que un proveedor no sufra una caída de servidor.
Si ese hilo se rompe, colapsa todo el servicio, todo se viene abajo.
Y esa fragilidad encaja con la a de ansiedad.
00:03:01 Marta
Que es vivir con un miedo constante a que el sistema falle, lo cual genera un estrés crónico tremendo en las plantillas.
00:03:09 Marta
Y luego está la no linealidad.
00:03:11 Marta
Que fíjate, me parece un punto crítico.
00:03:13 Marta
En un entorno tradicional, un pequeño error genera un problema pequeño,
lógico,
pero en los servicios actuales tan interconectados, un comando mal escrito o un ticket mal categorizado desencadena una cascada de fallos enorme.
00:03:27 JM
Y ahí llegamos a la incomprensibilidad.
00:03:29 JM
Los flujos son tan enrevesados que nadie comprende la arquitectura completa del servicio.
00:03:35 JM
Ante esto, la respuesta instintiva de los líderes tradicionales ha sido
intentar controlarlo todo.
00:03:40 JM
Exacto.
00:03:41 JM
Crear más burocracia, exigir reportes, poner reuniones de seguimiento interminables.
00:03:47 JM
Y aquí el análisis introduce la trampa de la multitarea y la cadena crítica.
00:03:51 JM
Históricamente se ha premiado al trabajador orquesta, al que hace cinco cosas a la vez.
00:03:56 Marta
El hombre orquesta, sí, pero el libro argumenta con datos empíricos que esto destruye la productividad.
00:04:02 JM
Y genera falta de foco.
00:04:04 Marta
Detengámonos aquí.
00:04:05 Marta
El cerebro humano no es un procesador de varios núcleos.
00:04:08 Marta
Si alguien está programando código o haciendo un informe financiero y salta a responder un chat supuestamente urgente, hay una penalización por cambio de contexto.
00:04:17 Marta
Eso es, volver a concentrarse requiere un tiempo enorme.
00:04:21 Marta
Al final del día, ese salto constante retrasa las entregas y multiplica los errores.
00:04:26 JM
Si observamos esto desde la perspectiva de la cadena crítica, que es el concepto de CCPM, queda claro que saturar a la gente al cien por cien genera atascos monumentales.
00:04:36 JM
Si no hay margen de maniobra,
00:04:38 JM
Cualquier imprevisto paraliza la cadena.
00:04:40 JM
Es una ilusión de eficiencia.
00:04:42 Marta
Y esto nos lleva a un punto vertebrador.
00:04:44 Marta
Cuando hablamos de cuellos de botella en una empresa, solemos imaginar un servidor lento o falta de presupuesto para licencias de software.
00:04:52 JM
La tecnología.
00:04:53 Marta
Sí, le echamos la culpa a las máquinas, pero el libro plantea que el problema real rara vez es ese.
00:04:59 Marta
¿Qué tipo de restricciones son las que realmente hunden la productividad?
00:05:03 JM
Aquí el autor rescata la filosofía de Eliahu M.
00:05:06 JM
Goldrad.
00:05:07 JM
El creador de la teoría de las restricciones, o TOC, y su famosa novela "La Meta", Goldrad demostró que las mayores restricciones no son tecnológicas, sino humanas o de comportamiento.
00:05:18 Marta
Políticas internas.
00:05:19 JM
Absurdas, son muros invisibles, falta de claridad, departamentos que compiten en vez de colaborar.
00:05:25 JM
Un cuello de botella clásico es cuando un documento tiene que pasar por tres niveles de firmas redundantes que no aportan ningún valor, pero retrasan la entrega semanas.
00:05:34 Marta
Claro, el cuello de botella es humano.
00:05:37 Marta
Pero seamos realistas, en una empresa tradicional y jerarquizada, decir que el proceso de aprobaciones del director es el tapón de la compañía, suena a conflicto laboral seguro.
00:05:49 JM
Suena a problema, sí.
00:05:50 Marta
¿Cómo maneja el texto esta resistencia al señalar problemas con nombres y apellidos?
00:05:55 JM
Bueno, si conectamos esto con la imagen global, el enfoque exige transformar el papel del liderazgo.
00:06:01 JM
TOC no busca buscar culpables, expone los flujos con datos objetivos.
00:06:05 JM
Si mapeas el proceso y ves que los tickles pasan siete días inactivos esperando una firma.
00:06:10 Marta
Ya no es un ataque personal.
00:06:11 JM
Exacto, se convierte en un problema del sistema.
00:06:14 JM
El verdadero liderazgo aquí no es microgestionar ni controlar cada coma.
00:06:19 JM
Consiste en ser un facilitador, hacer las preguntas correctas y delegar decisiones para eliminar esa burocracia.
00:06:26 Marta
Entonces, ¿qué significa todo esto a nivel de soluciones?
00:06:30 Marta
Tenemos el entorno banicaótico, equipos quemados por la multitarea
00:06:34 Marta
Y sabemos que los cuellos de botella son burocráticos.
00:06:38 Marta
¿Cómo propone el autor poner orden?
00:06:40 JM
Ahí es donde entra.
00:06:41 Marta
Sí, entra la tríada del título Toc, Ágil y Scrum, que a primera vista podría parecer una ensalada de siglas, metodologías que podrían chocar.
00:06:52 JM
Pero el valor de la propuesta es que no compiten, se refuerzan mutuamente, cubren los puntos ciegos.
00:06:58 JM
Imaginemos la cocina de un restaurante en plena hora punta.
00:07:01 Marta
Buena analogía.
00:07:02 JM
Empezamos con Toc.
00:07:03 JM
la teoría de las restricciones.
00:07:06 JM
Toc aporta el criterio.
00:07:07 JM
En esa cocina caótica donde los platos se acumulan, aplicar mejoras a ciegas no sirve.
00:07:13 JM
Toc es el chef que observa y dice, la plancha es demasiado pequeña, ese es el cuello de botella.
00:07:19 Marta
Claro, no sirve de nada que los pinches corten la verdura rapidísimo si la carne no sale de la plancha.
00:07:26 JM
Exactamente.
00:07:28 JM
Toc te dice dónde está el muro para no desperdiciar esfuerzos?
00:07:31 Marta
Y
00:07:32 Marta
Una vez localizado ese muro, entra agile, que aporta la mentalidad, la flexibilidad para adaptarse.
00:07:40 Marta
Si falla la plancha, los cocineros tienen que adaptar el menú sobre la marcha para que el cliente coma en lugar de obsecarse con una receta rígida.
00:07:49 Marta
Es priorizar a las personas y las interacciones.
00:07:52 JM
Y finalmente, Scrum.
00:07:54 JM
Scrum aporta la estructura y el ritmo.
00:07:57 JM
Organiza el caos, establece sprints que son iteraciones cortas.
00:08:01 JM
Define roles claros como el Scrum Master, el Product Owner, el equipo y marca eventos de revisión.
00:08:09 JM
Scrum es la cadencia de los platos saliendo con calidad.
00:08:12 Marta
Repasemos cómo se combinan en la práctica en una oficina.
00:08:16 Marta
Primero usamos TOC para auditar el flujo.
00:08:19 Marta
Encontramos la restricción, digamos el tiempo de aprobación de despliegues.
00:08:24 JM
Ajá.
00:08:25 Marta
El product owner mete esa mejora en el backlog de Scrum.
00:08:29 Marta
El equipo trabaja en una solución durante el sprint, quizás automatizando firmas.
00:08:34 Marta
Al final del sprint se revisa.
00:08:37 Marta
Si el flujo mejoró, el cuello de botella se habrá movido a otro lado.
00:08:41 JM
Y vuelta a empezar con TOC.
00:08:43 JM
Esta integración evita el error más típico hoy en día.
00:08:46 JM
Muchas empresas se gastan un dineral en ser ágiles, haciendo ruñones de pie y poniendo post-its de colores.
00:08:52 Marta
Y no sirve de nada.
00:08:53 JM
Porque hacen tareas irrelevantes a mucha velocidad.
00:08:56 JM
Si eres muy ágil en una zona que no es el cuello de botella, el sistema global no mejora nada.
00:09:02 JM
TOC te dice dónde actuar, a Yale con qué actitud y Scrum cómo organizarlo?
00:09:07 Marta
Y aquí es donde se pone realmente interesante, porque el libro no se queda en la teoría aburrida.
00:09:13 Marta
En los bonus tracks da herramientas muy prácticas.
00:09:16 JM
Herramientas para pensar mejor y diagnosticar el problema antes de lanzar los sprints.
00:09:21 Marta
Así es.
00:09:22 Marta
Una fundamental son los 5 porqués.
00:09:24 Marta
Parece simple preguntar por qué ocurrió algo varias veces hasta llegar al fondo, pero en la empresa exige mucha disciplina para no quedarse en un vago.
00:09:33 Marta
Fue un fallo de comunicación.
00:09:35 JM
Hay que buscar la causa raíz.
00:09:37 Marta
Exacto.
00:09:37 Marta
Y para eso está el análisis de causa raíz, el famoso RCA, usando el diagrama de Ishikawa o espina de pescado.
00:09:44 Marta
Esto ayuda a que el equipo deje de señalarse con el dedo.
00:09:47 JM
¿Pones el problema en la cabeza del pez?
00:09:49 JM
Sí, y en las espinas categorizas las causas: personas, máquinas, métodos.
00:09:55 JM
El problema se vuelve visual y despersonaliza el conflicto.
00:09:59 Marta
Otra que mencionan es el análisis de Pareto, el famoso 8020, en un servicio saturado donde todo arde.
00:10:07 Marta
Esto da muchísimo oxígeno.
00:10:09 Marta
Descubres con datos que el 20% de las causas generan el 80% de los problemas.
00:10:15 Marta
Atacas eso y descongestionas todo rapidísimo.
00:10:18 JM
Y no nos olvidemos de Scamper, que es genial para buscar soluciones creativas cuando el equipo está atascado.
00:10:24 Marta
Es un acrónimo, ¿verdad?
00:10:25 JM
Sí.
00:10:26 JM
Te obliga a evaluar un proceso bajo 7 prismas.
00:10:29 JM
Sustituir, combinar, adaptar, modificar, poner en otro uso, eliminar o reordenar.
00:10:36 JM
Por ejemplo, en vez de tener un control de calidad al final que retrasa todo, Scamper te diría, vamos a reordenar el control de calidad para hacerlo en paralelo.
00:10:45 JM
Rompe la frase de es que siempre lo hemos hecho así.
00:10:48 Marta
Bueno, vamos a ver todo este armamento aplicado a un caso real del libro que me parece brutal, una empresa de soporte técnico que gestionaba 1000 tickets al mes.
00:10:56 JM
Madre mía, 1000 tickets.
00:10:58 Marta
Y su cumplimiento del SL A.
00:11:00 Marta
Los acuerdos de nivel de servicio estaba en un pobre 75%, * 101 desastre.
00:11:06 Marta
El equipo estaba sufriendo un desgaste terrible, horas extras, clientes enfadados y claro.
00:11:12 Marta
La asunción inicial era la típica.
00:11:14 Marta
Necesitamos más personal o un software de ticketing nuevo y carísimo?
00:11:18 JM
Lo clásico.
00:11:20 JM
Pero en lugar de gastar dinero a ciegas, aplicaron t o sí.
00:11:24 JM
Mapearon el recorrido del ticket desde la llamada del cliente hasta el cierre y descubrieron que el cuello de botella no era la capacidad técnica de los ingenieros.
00:11:33 JM
No.
00:11:33 JM
El tapón estaba en la validación previa.
00:11:36 JM
Un único responsable tenía que leer y aprobar a mano decenas de tareas cada día.
00:11:41 Marta
Antes de que los técnicos pudieran siquiera empezar a trabajar Un embudo humano de manual toda la producción parada porque una sola persona tenía que dar el visto bueno absolutamente todo ¡Imagínate.
00:11:54 JM
Ese responsable se iba a una reunión o a comer y los tickets hacían un atasco monumental Cuando volvía y los aprobaba de golpe le caían todos en cascada a los técnicos que tenían que trabajar contra reloj ¿Y qué hicieron?
00:12:08 Marta
Porque no contrataron a nadie ¿verdad?
00:12:10 JM
No contrataron a nadie, usaron la mentalidad ágil, rediseñaron ese paso, categorizaron los tickets, las tareas de bajo riesgo dejaron de necesitar esa validación del gerente y se delegó la autoridad directamente en los técnicos senior.
00:12:24 Marta
Eliminaron esa burocracia que paralizaba todo y los resultados son impresionantes.
00:12:29 Marta
Al quitar ese tapón, los tickets fluían de manera constante.
00:12:33 Marta
El SLA subió a niveles de excelencia y lo mejor, la ansiedad del equipo bajó a la mitad, claro.
00:12:40 JM
Absorbieron la misma carga de trabajo sin estrés, simplemente porque dejaron de llegarles los problemas en oleadas imprevisibles.
00:12:48 Marta
Es que esto tiene un valor incalculable.
00:12:50 Marta
Vivir apagando incendios a diario destruye el talento, no es sostenible.
00:12:55 Marta
Lo que nos enseña este análisis es que trabajar más horas a lo bruto no es la solución.
00:13:00 Marta
La clave es trabajar con mejor enfoque totalmente.
00:13:03 JM
Estas lecciones te permiten construir sistemas resilientes, sistemas lógicos, donde el tremendo esfuerzo que hacen los profesionales se traduce de verdad en resultados.
00:13:12 JM
Entregas un buen servicio en un entorno VCA o BANI sin sacrificar la salud mental del equipo por el camino.
00:13:19 Marta
En resumen, transformar un servicio hoy requiere detectar el cuello de botella con TOC, tener mentalidad adaptable con Agile y ejecutar con la estructura de Scrum.
00:13:29 Marta
Y bueno, para despedirnos nos gustaría dejar una reflexión en el aire para que la audiencia la explore por su cuenta.
00:13:35 Marta
A ver, hemos visto que la combinación de TOC, ágil y scrum es súper eficaz para ordenar el caos de una empresa.
00:13:42 Marta
Pero la pregunta es, ¿podría esta misma tríada utilizarse para auditar nuestra propia vida personal?
00:13:49 Marta
Qué buena pregunta si logramos identificar nuestros propios cuellos de botella emocionales.
00:13:54 Marta
O de tiempo usando TOC y aplicamos pequeños sprints ágiles en nuestras rutinas semanales.
00:14:00 Marta
¿Podríamos usar estas herramientas corporativas para curar nuestro propio agotamiento crónico moderno?
00:14:06 Marta
Ahí queda eso.
00:14:07 Marta
Es un terreno fascinante para explorar.
00:14:10 Marta
Muchísimas gracias por acompañarnos en este análisis.
